刘栋
身份证号：32128419881012****
摘要:随着建筑业的持续快速发展，在大型建筑公司的传统业务中，低利润问题变得越来越突出，建筑公司面临着更大的转型和升级压力。投资业务已成为改善的重要手段。提升企业发展和业务升级的质量。结合建筑企业投资行业的特点，探讨了加强大型建筑企业投资业务的必要性，分析了建筑企业投资管理中存在的问题，并从以下几个方面提出了改进投资管理的建议，决策和检查，系统构建，过程控制和模式创新能力的若干对策对于优化建筑企业的投资管理具有特定的参考价值。
关键词:建筑企业;投资管理;能力提升
建筑行业的竞争日趋激烈，传统建筑行业的利润在稳步下降，大型建筑企业仅依靠一项主要业务就难以长期发展。为了适应行业变化和发展形势的变化，大型建筑公司将通过利用外资扩大经营范围，改变发展定位和盈利模式，扩大产业链，在整个产业链中创造综合竞争优势。必须创建实现公司健康持续发展。改善多方面的投资管理能力将帮助建筑公司建立适应企业发展的投资管理系统，充分发挥投资的领导作用，并促进企业目标和战略执行的实现。
一、建筑企业做强投资业务的必要性
(一)提高了对工程市场的响应能力，并提高了企业的整体竞争力
近年来，国内基础设施建设已广泛采用了BOT，PPP和EPC等投资和金融一体化的建设模式，工程合同建设模式具有各种特点。大型公司通过促进PPP和BOT项目积极参与基础设施项目。通过投资建设业务。在建设的同时，可以促进业务转型和发展。首先，可以提高市场开发能力，充分利用大型建筑公司在融资，规划设计，施工管理和后续运营方面的综合竞争优势，并提高开展综合和超大型项目的能力。其次，有助于改善年度重工业链，在整个规划，设计，投资和融资，建筑业的建设和运营以及建筑业的全过程中，促进投资项目（如PPP和房地产项目）的执行。公司不断提高每个环节上的竞争优势，并增强公司的核心竞争力。
(二)转变盈利模式，提高企业综合利润水平
传统建筑行业的成本控制很困难，利润有限，盈利能力很低。建筑公司可以通过房地产投资和PPP项目投资来利用其项目的多维获利能力，第一，可以参与项目建设并赚取项目建设利润。第二，将在项目运营和销售期间获得投资回报。第三，土地共享等资产价值的增加将带来额外的收入，从而提高公司的整体盈利能力。
(三)开拓新业务新领域，快速抢占新兴市场
随着国家城市化战略的不断深化，诸如城市轨道交通、预制建筑、新建筑加工、生态和环境保护等新的商业市场也在加速发展。通过采用上下游企业并购等投资方式，行业和企业可以快速并购。缺乏资格，扩大业务范围，创造各种利润增长点，并提高建筑业的核心竞争力。此外，近年来，智慧城市、新基础设施和物联网等新兴产业已成为建筑业的新趋势和热点。股权合伙、并购等可以迅速释放相关的新技术资源并抓住新的商机。
二、大型建筑企业投资管理存在的问题
(一)规划性不足，投资行为较盲目
许多建筑公司在选择投资方向时缺乏长期计划，过多地关注短期利润，盲目跟踪市场热点，并将公司的缺点与空虚结合起来，由于无法制定投资项目执行计划而导致混乱，商业布局和市场区域布局企业发展长期以来一直停滞不前。
(二)投资项目决策水平欠佳
首先，对投资可行性研究缺乏兴趣。在编写项目可行性研究报告时，市场研究和分析不够严格，风险类型的偏见和识别不足，财务计算和预期目标不切实际，这不利于投资决策和投资审查。其次，难以分配投资人才来满足投资业务快速发展的需求。建筑公司通常缺乏专业人才，一年四季都精通投资融资和行业经验。对项目投资可行性的分析在很大程度上取决于，很难控制应用文本材料和决策的质量。
(三)投资管理机制效率不高
首先，投资管理体系不健全，投资体系无法处理项目启动、决策批准、施工执行、变更协调、竣工批准、运营和维护以及后期评估的全过程。重视主动管理，缺乏过程中和事件后的控制机制。其次，相关职能部门的职责不明确，存在管理与管理重叠的问题，导致管理链部分断开，部门、集团公司、子公司之间缺乏有效联动，改善等问题。
(四)项目实施过程监管漏洞多
缺乏对投资过程的监督，未能建立完整的项目过程投资控制管理系统，对过程管理职责的执行不正确，对总部投资单位和投资部门缺乏有效的监督措施和信息跟进机制通常是在施工过程中未经许可而建造的。施工内容的变化，随意高估等问题给企业的整体稳定运行带来了巨大的隐患。
三、大型建筑企业提升投资管理能力的策略
(一)科学编制投资规划和投资计划，强化战略引领作用
首先，投资计划的编制应强调战略领导作用，结合企业的发展方向和业务重点，坚持建筑、预制建筑、新型建材、新能源、产业化的产业政策和产业发展趋势。在上下游产业的大力支持下，资源可以集中在可以增强主要建筑业竞争力，充分发挥投资主导作用的工业项目上。二是加强投资计划管理。所有投资单位应根据企业集团的中长期投资发展战略，制定外商投资总体计划，精心编制每年的年度投资计划，并包括财务预算。保持投资能力和投资需求的全面平衡，确定投资节奏，确保合理安排和优化外资结构。
(二)提高投资决策水平，严把项目评审关
大型建筑公司的总部应充分发挥其在决策审查和检查中的作用，并促使子公司采取积极，一致的投资行为。具体来说，可以采取以下步骤来提高决策水平：首先，负责通过建立专业的投资决策审议委员会并在决策过程中参考这些意见，向最高决策委员会或股东大会提供咨询意见。投资部门及相关职能部门可以根据需要邀请外部行业专家或第三方，在第三方的参与下，可以通过对项目风险的综合分析来提高项目评审的质量。二是加强决策的初步准备，规范可行性研究报告等初步材料的编制，弄清各种投资类别的申请材料的模板和编制要求，并通过项目评价和联系确定材料的编制质量，材料的准备是严格而科学的。
(三)优化完善投资管理体系建设
健全的投资管理制度，应当明确投资管理的范围，业务流程和责任履行情况，明确企业各级和部门的管理权限，建立合理的框架和适度严格的管理制度。首先，建立一个完整的投资管理生命周期制度体系，发现投资决策，管理和控制中的缺陷，并建立一个涵盖投资项目的整个过程和周期的制度体系，以确保管理的各个方面都有必须遵守的规则。其次，详细的管理系统分为几类。对于大型建筑公司而言，投资类型很多，项目管理链条也很长。应建立每个项目类别的投资管理法规，并明确项目准入条件和批准。代理商和负责部门或代理商，管理要求等，提高了系统的可实施性。
(四)强化投资项目过程监管和评价，严防项目实施风险
一是进行投资动态监管。为建立部门和上、下层的监督机制，履行流程监督职责，在多个级别上执行流程内监督工作以及允许项目单位自行制定和管理自己的预防措施而进行的投资行动。引入动态的投资控制，对新项目的严格预算控制，将预算估计值用作投资控制标准和评估标准，并增强对关键链接（例如资本使用，费用支付和已经开始的项目的投标）的过程跟踪。第二，实施投资数据信息管理方法。使用大数据系统实时更新和掌握最新的投资，实现管理过程和项目数据的制表和信息化，并提高了项目过程监督的管理效率。第三，将自我检查、随机检查、自我诊断和后评估结合起来。项目单位定期进行自我检查和自我评估。总公司通过派遣专职人员进行随机检查和特殊检查来进行检查,项目进度和目标计划的执行,要实现闭环管理，进行事后评估，及时总结经验，发现问题，将检查和事后评估结果用作业务绩效评估的重要基础，并确保投资部门意识到流程风险。第四，实施重大项目风险报告和预警机制。
四、小结
通过改善投资管理功能，建筑公司不断优化管理体系，完善全项目周期管理机制，提高投资业务效率，优化产业结构，提高风险应对能力，创新提升企业盈利能力。为企业提供了实现可持续发展的机会。
参考文献
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