李肖伟
国网蓬莱区供电公司 山东烟台 265600
摘要：随着市场需求变化和现代技术的冲击，我国大部分企业想要保证生存和持续发展，就需要在原有企业经营范围的基础上，通过结合企业发展规划和市场需求，以及现代科学技术的现状，进行企业改革。企业的财务预算是对现有业务活动数据进行分析和处理，并结合企业近期规划和相关业务活动进行的经济预算。企业内部运行机制复杂，一个项目是否能够实现相关的财务目标，取决于财务管理人员对于预算的规划是否合理以及业务人员的执行过程是否合规，只有当预算是合理且有效，并且对于执行过程也有着较强的监督和管理时，才能够在业务活动的进行中获得应有的效果。基于此，本篇文章对新时期加强电力企业财务预算管理的有效途径进行研究，以供参考。
关键词：新时期；电力企业；财务预算管理；有效途径
引言
电力企业财务预算是为其经营决策服务的，企业通过战略决策目标，有计划地对各种财务活动进行提前安排及测算，从而能够很好地协调配合企业的各种财务活动比如企业投资、企业筹资以及经营活动。
1财务预算管理对电力企业发展的重要性
财务预算管理的全面实施是电力企业生存的有效途径。随着经济改革不断深入，电力企业大规模转型成为市场经济的发展现状。电力企业除了盈利以外，还具有一定的公益性质，因此一旦陷入无法挽救的经济困境，将会影响我国的财政收入，实施财务预算管理成为电力企业持续发展的迫切需要。财务预算管理能为电力企业提供更好的发展策略，是电力企业资本经营机制运行的需要，是提高经济效益的有效途径。为了适应社会高速平稳发展的需求，电力企业纷纷对内部管理模式和发展理念等进行整改，财务预算管理是不可或缺的一部分。财务预算管理可以为企业未来的发展方向、经营目标、发展战略以及财政管理等进行科学分析和超前布局，这些也正是电力企业不可或缺的。
2存在的问题
2.1财务预算管理方案缺乏合理性
财务预算管理是影响电力企业财务风险的重要因素，但是部分电力企业在处理财务风险防控举措设计工作的过程中，未能实现对财务预算管理主体价值的有效研究，在进行财务风险内部控制工作成效分析的过程中，缺乏对风险内部控制工作先进性的有效考察，无法在预算管理相关工作的开展的过程中，充分掌握风险控制制度建设的有利条件。一些财务预算管理工作的实施对于预算管理措施的运行模式研究分析不够深入，传统预算管理模式的调整改造存在不足，导致预算管理的最终结论与实际资金运作状况适应度不足，难以在财务工作的相关措施充分明确自身价值的情况下，实现对财务工作风险的充分完整应对，不利于财务预算管理方案的创新性构建。一些财务预算管理方案在具体建设过程中，缺乏对预算管理工作细节构成情况的有效研究，在进行预算数字分析过程中，缺乏对各基层单位预算资金需求的有效掌控，如果出现预算资金频繁调整，则难以有效保证企业财务风险得到有效应对。
2.2缺乏财务预算管理人才
财务预算活动的开展需要以人为依托，专业的财务预算管理人才是开展财务预算活动的重点。相比私营企业来说，电力企业缺少对财务预算管理的重视，对于财务人员的专业性要求不高，导致缺乏高素质人才，而且电力企业缺乏突破的积极性和实践反思的经营理念，没有长期的发展目标和整体战略思想，导致人员的思想与电力企业守旧的经营理念不协调，员工没有进行自我完善，对企业的情况不了解，实施财务预算管理只是为了完成任务，相关工作流于形式，工作效率低，无法发挥财务预算管理真正的作用。
3新时期加强电力企业财务预算管理的有效途径
3.1建立健全预算管理体系
1.建立财务预算指标体系应基于电力公司的战略和关键绩效指标，例如，电力、煤炭消耗总成本、安全指标、销售指数、单价、库存利用率等，所以需要加强严格的项目预算管理体系。2.完善项目绩效评价。创建完整的评估系统，反映一定联系的非财务指标所占的份额从上到下逐渐增加。在实际操作中，各种预算目标被限制在一定水平，该水平将创建一种机制来设置特定的绩效目标并根据系统进行定位。每个人都有一个特定的电子邮件地址。如果出现问题，还可以找到负责人。3.严把预算执行监控。能源公司的预算复杂，但是为了有效地实施全面的绩效监控，将需要制定预算管理流程。以应对任何不必要的能源消耗，并尽一切可能使效率最大化。严格按照预算管理部门设定的相关目标，仔细监控预算的每个步骤，并根据预算使用。因此，如果能源公司执行适当的预算管理，则相关收入的记录（如果能源公司确定适当的预算管理）可能与终结果不符，则不需要对其过程进行比较分析。
3.2加强预算闭环管理工作
预算管理是一项长期任务。这包括预算的准备，实施和事后评估。不能将第一阶段预算的内容与预算管理的所有功能混淆。因此，有必要监督预算管理的执行情况。通过适当的监督机制，预算成果和业务人员将受到必要的监视，并且整个预算管理功能是开放和透明的。如果给定预算中有错误，则所选的监控机制和解决方案可立即对个人负责。确保预算阶段正确完成并且对预算要确保其正确性。监视机制还可以将公司的绩效，薪酬和罚款与员工的工资联系起来，特别是提高员工的工作热情。
3.3优化预算管控模式，全面提升预算管理水平
1.全力推进全面预算管理。在预算执行分析和报告过程中，企业通过财务管理部门人员整合与分工调整，以费用类型实施分类分人的管理式，实现财务专责利用ERP系统，以工单、内部订单、采购订单及成本责任中心等多种维度获取不同费用类型的预算执行数，按月、季度与业务经办人员及负责人展开积极沟通，准确分析不同费用类型数据背后的相关业务经营情况，形成分析报告并通报给费用归口管理部门及领导层，有效发挥预算管理对业务活动的控制作用。
2.深入成本费用精益化管控。电力企业应结合成本类型与特点，不断完善成本管控体制和分工制度，落实费用归口管控的各项措施。首先，加强费用管理责任的分解、落实，实行“谁申请、谁使用、谁负责”管理机制理念，将归口费用细化管理的权责利分配到各责任中心及所属各员工。其次，强化成本严格审批，实现费用管理前置，通过预先干涉相关业务成本费用的发生，核实费用发生依据，以保证费用发生的合理性。最后，量化专项费用考核指标，发挥企业全体职工工作的积极性和主动性，发挥其费用控制的主角作用，通过削减不必要的开支，实现相费用的压缩。
3.优化资金配置效率。电力企业应该以按日排程现金流替代月度现金预算，缩短业务支付需求、财务预算提报金额支付确认的时间，准确掌握成本支出及资金流动情况，为资金融资和管理决策提供科学合理的支撑，以进一步增强资金安全运转和支付效率，提升金支付和调整的灵活性。
结束语
电力企业在新时期的市场环境中需要承受越来越多的竞争考验，财务风险的控制环境较为复杂，唯有实现财务风险的有效控制，才可以充分提高电力企业的发展质量。因此，对电力企业进行财务预算控制工作的改进策略设计，对提升电力企业在新时期的总体发展质量，具有十分重要的意义。
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