张为
重庆经开区开发建设有限公司 重庆市 400023
摘要：全国地方政府平台有很大部分从事公益性项目投资、融资、建设、运营业务。这类政府平台公司在基础设施项目建设中，存在对项目认识上的误区，是导致实际推进工作中工期、投资出现偏差的重要原因之一。笔者经历过多家政府平台公司，总结出在项目管理上出现的主要认识问题并提出对策，供大家参考。
关键词：政府平台公司；项目管理；问题及对策
1项目管理是基层、项目部、项目经理的事情
1.1企业管理与项目管理的脱节
在现有政府平台公司运行体系中，项目年度计划经企业管理层审定后，任务逐级下达到各职能部门。大多数情况下，各职能部门委派人员组建项目部，所以项目年度目标最终分解到隶属于项目部的成员身上。由工程部指派的项目经理实际上是职能部门的主管级人员（有时候是部门副职），他们成了项目形式上的组织者。这也造成很多时候，项目目标的考核成了对工程部的考核。随着层层分解，项目任务下到基层了，考核也直达基层了，但与之配套的运行环境和支撑体系没建立。政府投资平台项目管理的通病就是企业运行体系的设计上造成了企业管理与项目管理的脱节。
1.2对上负责的职能部门表现出保守与固执
职能部门除了完成项目的一部分工作外，还有自身的职能任务，以及领导交办的各种紧急或不紧急的工作。在政府投资平台组织体系中，职能部门经理要对上层领导负责——而不是项目部负责。所以职能部门的主要精力放在基于自身职能任务的完成，并非项目的目标，不犯错、少挨批成了部门管理者首先要考虑的问题，在面对以变化为主要特征的项目时表现出保守和固执。
1.3是时候为建设单位项目经理“正名”了
有的企业管理者认为建设单位的项目经理就是“业主施工员”——也许他的本意是想督促项目管理者多去现场工作。但我并不同意这种说法，建设单位的项目经理是整个项目的灵魂，施工单位或任何一个参建单位只不过是负责项目的某一环节、某一部分工作，只有建设单位项目经理要对项目的最终成果负责，他应该是那个真正看到项目全生命周期、并且要掌控项目全局的人。这个岗位的重要性必须被认同，必须被正视。这种认识，恰恰反映出企业管理者的没有对项目管理的认识误区。
1.4设置项目管理中心是出路
项目的资源、效率、成果绝大部分来源于项目外部，所以对项目运行环境的协调尤其重要，即企业管理者、项目管理者都要学会“向外求”——不要总是把目光放到项目内部、放到项目部那几个人身上。要学会向项目外部的职能部门、参建单位、各级政府部门等等，去寻找资源、解决问题。项目绝不是项目部的项目，绝不应该把所有责任压向项目部。企业管理者必须在企业顶层设计中，统一考虑项目全生命周期的各个重要节点的控制嵌入到管理体系中——具体就是部门职能中、运行流程中、企业制度中。通过设立项目管理中心，提升企业对项目全过程的统筹、支撑与监管力度，统筹调度内部资源、协调外部资源，为项目的运行、为项目部的推进营造一个最佳的运行环境——这就是：用企业管理来达成项目治理，实现企业管理与项目管理的协调。
2参建单位能给我们想要的结果吗
2.1施工单位的能力就是我们项目管理的能力
建设单位常常会有这种现象，项目管理者抱怨施工单位工作不到位、不听指挥——往往是项目推进出现困难或者上级领导提出批评的时候，施工单位成了名副其实的“背锅侠”。只要项目有什么问题，都可以往施工单位身上推，处于市场买方的施工单位只好“忍气吞声”。施工单位项目部若是素质低、管理差，项目就表现出进度慢、质量差、投资超等等问题。有些建设单位项目管理者，认为项目是施工单位的项目，做不出来、做得不好，结果是施工单位在承担，这种想法是完全错误的！松松垮垮的业主管理，像没有骨头的皮，必然是施工单位长什么样业主就是什么样——这种管理失控的风险是不能被接受的。
2.2那些不常露面的项目“利益相关者”
项目管理者和企业管理者必须识别出那些不常露面，但一旦露面就会产生较大影响的项目“利益相关者”，比如各级政府部门。从某种意义上讲，他们也是项目的“参建方”，也会对项目的进程和结果产生巨大的影响。
2.3建设单位要为项目管理设置底线
建设单位项目管理的核心在于统筹，我早就提出了“业主为要、计划为先、成果为重”的理念。项目是业主的项目，不是任何哪一个参建单位的项目，只有业主才对项目的最终成果负责。业主必须担当起项目指挥者的角色，必须站在全局的角度进行统筹。业主的管理要为整个项目的质量、成本和工期设置底线，参建单位可以更高但绝不能突破底线。这个底线可以通过合同、管理制度等等来划定，关键是项目管理者要具备统筹全局的“指挥意识”和坚持刚性的“底线思维”。
3项目的起止与项目管理的起止
3.1项目管理从何时开始
我经历过的政府平台公司，有很多项目的项目组织是在施工阶段才组建的。这种现象绝非个例，它说明企业管理者并未认识到项目的起止点在哪里，也没有认识到项目管理的起止点在哪里。
建设单位在前期工作中只投入了20%的注意力和控制工作——但前期工作决定了80%的项目成本和可操作性，却在实施阶段投入80%的人力、物力、财力去努力解决各种补shou续、搞变更、调概算等等问题。关键是似乎没有任何人觉得不妥，所以实施阶段的项目管理者往往最辛苦，但出现的问题最多，挨的批评也多。可惜这种努力用错了时候，应该在项目立项开始（项目策划一般由企业完成）成立项目组织并启动项目管理。
3.2项目管理何时结束
项目结束并不等于项目管理结束，项目管理的结束应该以个人知识转化为组织知识并进一步完善管理体系为标志，项目结束后的总结应该可以达到这个目的。
3.3分阶段的项目管理“各自为阵、自求多福”
在某些政府平台公司项目管理中，项目工作，被划分为前期、实施、后期必个阶段分别由不同的职能部门实施。一般来讲，前期是设计部、预（结）算部的工作，实施阶段交给工程部，后期又交给预（结）算部完成结算，最后由财务部完成决算工作。这样做的问题在于，没有人根据项目最终目标来核验阶段性工作成果是否符合要求，其结果就是当前的阶段性成果看起来都是对的，但对下一个阶段未必是最优解。比如你的设计按期完成、也符合设计规划要求，但有些设计内容在实施阶段可操作性很低，或者设计等级过高缺乏性价比。
4、横向统筹项目管理全过程
项目管理的周期必须覆盖项目全过程，必须有人站出来“串联”起项目全生命周期的管理工作，必须有人能协调职能部门、项目部之间的资源调配和信息沟通。前文所述的“项目管理中心”完全能够胜任这个职能，“中心”负责人必须由企业高层管理者兼任。项目经理可以编制在工程部，但一旦接受项目经理任命后就转隶于“项目管理中心”领导，直接向企业高层管理者负责。项目经理在管理体系中的也必须提高到与职能部门经理同等的地位。唯一不同的是，项目经理是临时性的岗位，而职能部门经理则相对稳定。职能部门经理除了完成企业经营日常性工作外，会参与项目管理工作。涉及到项目的工作应当听令于“项目管理中心”，而不是自己的分管领导。本部门派驻到项目部人员日常工作由项目经理安排，在业务上接受职能部门经理的领导。当项目经理与部门经理有关项目工作的意见相左且不能调和时，应交由“项目管理中心”协调和决策
参考文献:
[1]杨方庆. 地方政府平台公司市场化转型研究[D].西南大学,2020.
[2]高骞,袁怀宇. 我国政府平台公司的风险与化解[J]. 现代商业,2019(24):158-160.