李传伟
南宁市城市建设投资发展有限责任公司
摘 要：结合个人多年工程管理经验，从人力、成本、材料资源、现场沟通协调、施工进度、施工质量及竣工验收等方面着手，探讨分析在工程项目实施阶段的施工管理及控制要点，提出了项目工程控制管理的具体措施，对促使项目工程的管理和控制协调发展有一定的借鉴作用。
关键词：工程项目、施工管理、控制要点、成本控制
0.前言
工程项目管理贯穿于项目的各个阶段，即工程项目策划、准备、实施、竣工验收及总结评价阶段。工程项目管理的目标是:实现投资者的投资目标和期望，使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内，并保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准，然而在各阶段中，施工控制管理是重中之重。本文结合个人多年工程管理实践经验，尤其是同行政主管部门、设计院、施工、监理、质检站等参建单位沟通协调所积累的经验，探讨分析工程项目的施工管理和控制的重点和要点。
1.工程项目施工管理要点
1.1 人员管理
企业的竞争说到底是人才的竞争，而一个工程项目施工的成败很大程度上取决于人才的配置、机构的合理设置，这就需要打造一个精干、高效的团队[1]。
1) 在人员选用上，内部人员聘用按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用；在编制上，坚持因事设岗、以岗定人、定薪；能兼职的不设专职，能兼管的业务不单设部门，以减少中间环节、提高工作效率；合理的分工和工资奖金分配能够使员工的积极性和潜能得到最大限度的激发和调动，从而形成人人尽职份内事、主动干好接口事、通力协作份外事，心往一处想、劲往一处使的团队精神。
2)项目经理应具备硬性条件要求。需受过专业培训，掌握项目工程管理的必要的专业知识，包括经营、管理、法律以及较深的技术质量、安全等方面的理论；有较为丰富的实际施工经验，有较强的工程施工管理能力，以满足工程需要；有较强的组织领导能力，思维应答能力和公共关系能力；有较强的经济意识和社会责任感，勇于负责 [2]。
3）正确处理好项目经理部与上级部门的关系。两者之间既是领导与被领导关系，又是经济利益关系。双方要在施工合同期内，各司其责，相互配合与制约，来达到一个共同的目标。项目经理与各成员间既有领导与被领导的关系， 也有团队成员之间的同事关系。两者要相互信任、支持，互为负责， 互相监督， 共同把项目工厂管理好。
1.2、加强成本管理，合理配置资源
资源既包括原材料和半成品资源，也包括劳动力资源，它是两者综合的反映，以量化的形式表现为成本和费用。资源消耗少，象征着成本费用的节约，即控制了成本费用也就等于减少了成本费用[3]。一般地讲，工程成本包含预算成本(计划成本)、实际成本和结算成本。预算成本应根据施工图、统一定额计算出工作量，再根据各地区或各部门的材价差额、价差系数，按照有关费率标准计算进行。确定工程成本价格，是项目工程成本管理的基础工作。实际成本，就是在施工周期内实际发生的成本之和，也就是项目核算的结算内容之一。在实施预算过程中，严格控制非生产人员的比例，合理进行人员调配，减少窝工浪费。材料成本在整个项目工程中所占比例较大，有较大的节约潜力。
1.3 施工总平面管理
施工总平面管理是合理使用场地、保证现场交通道路、水、电、排水系统畅通，是文明施工的主要措施。施工现场的布置是以施工总平面为依据的；施工总平面一般由主任工程师主持规划、安排，项目经理参与协调；根据整个工程场地情况，单位工程大小，施工单位用地申报量，就近的原则分配临时用工地。由于施工单位多，住地、工地分布又广，主任工程师就要掌握现场动态，统筹兼顾，合理调整。
1.4 竣工资料的整集管理
竣工资料是建设工程的永久性技术文件，是进行竣工质量检验、评定单位工程质量等级的重要依据。竣工资料要做到资料完整、部位准确、情况真实。具体作法有：熟悉工程档案的进馆要求及有关规定；积极同建设单位档案人员联系，弄清业主具体有什么要求；针对施工单位送审的竣工资料一定要严格把关，做到完整、准确、真实，还必须符合进馆要求及业主要求；项目经理部工程技术人员应将全部资料及时收集、整理、汇总、装订成册，为工程项目资料的全部移交作好基础工作[4]。
2.工程项目施工控制的三个重点
2.1、现场施工进度控制
按照编制好的单位工程施工组织设计及承包合同工期为依据，由项目经理编制出符合业主要求、切实可行的总工期控制计划网络图。在总工期约束下、综合平衡的基础上，保证网络计划落到实处，协调各方面的关系，组织好连续施工和均衡施工，保证工程项目能按期交付生产和使用。具体做法有：根据总工期的要求，对施工进度计划作调整并落实到分项负责人手上，确保工期得以顺利实现；做好“晴雨表”记录，根据天气变化情况及时做好签证，为工期的顺延提供原始依据；其他原因，视情况而定。若是业主(或设计单位)造成的，及时做好记录、签证；若是施工单位自身造成，责成按期抢回工期； 单位工程的关键部分采用“节点法”控制，按期、保质完成，给予奖励；否则予以罚款。
2.2、现场质量的监督与控制
2.2.1 专业技术人员的监督
树立“百年大计、质量第一”的思想，项目经理部成员要明确自己在保证工程质量工作中的责任， 建立健全工程质量保证体系，各尽其职，各负其责，以工作质量来保证工程质量[5]。各专业技术人员应熟悉并掌握总、分包合同，认真熟悉施工图及有关的图集，掌握规范和评定标准，积极组织和参与图纸会审，并对图纸不明确处提出质疑，做好会审纪要；根据审定的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划，审查施工方案中所确定的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否适当，有无工程质量方面的潜在危害，并根据施工实际变化情况，及时对计划做出调整；做好隐蔽工程的预检，发现问题及时通知施工单位处理，并积极通知业主、设计院、质监站参加隐蔽工程验收，协助各单位作好隐蔽签证；对主要原材料、半成品、设备的规格、性能、技术参数、质量要求应事先对施工单位提出明确要求，并规定具体的确认验收办法。凡未经检查确认或经检查不合要求的材料、设备一律不能在工程中使用；在施工过程中，必须注意加强巡视检查，发现问题及时纠正；特别是主要的结构部位、关键设备、关键部位的施工，专业技术人员一定要到现场，并根据图纸、规范及规程提出自己的看法及要求；
2.2.2 现场施工中应采取的控制措施
旁站质量监督，即在施工过程中进行观察、检查，发现质量事故的苗头以及与质量有关的隐患存在，应立即告知纠正；施工前对施工轴线、高程放线进行检查，严格控制，并经监理工程师认可。在施工中随时控制中间验收，如遇问题，按有关指令处理；试验数据是质检人员、监理人员判断和确认各种材料和工程部位内在品质的主要依据，每道工序中诸如材料性能、拌料配合比、成品的强度等物理性能以及打桩的承载力等，常需要通过试验手段用数据来判断质量好坏；指令性文件控制。即能表达监理对施工承包单位提出的面文件，用以指出施工单位在施工中存在的问题，提醒施工单位注意，以及对施工的正确导向作用。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
2.3 施工预、结算控制
预算是保证企业收入及控制支出的依据，是搞好项目核算的基础，是项目管理的命脉[6]。搞好工程项目预、结算，对加强和促进项目经理部的各项管理有着重要意义，具体做法有：熟悉定额及取费方面的政策法令和上级主管部门的有关规定；熟悉总、分包合同，掌握具体结算方式；及时、准确地根据各种变更资料对预算做出调整，为调整概算和结算打下基础；根据承包合同规定，按时报送施工计量资料，以保证业主能按时拨款；工程完工后及时向业主提供结算资料并办理结算手续，为工程项目结算的早日完成做好前期准备。
3.结束语
总之，随着生产力的发展和科技技术的进步，在工程项目控制管理方面也日益规范化、系统化， 企业在市场上立于不败之地， 就必须寻求一整套完善的项目控制管理体制。作为建设单位自有的工程管理人员，应时刻注意自己的项目管理和控制的重点和要点，明确项目经理部的功能与控制管理目标，然后整合各方的意见和资源 ，推动工程项目的各项目标达到预期效果。
参考文献
[1]郑忠伟，我国建设工程项目管理模式、现状与全过程管理创新体系探讨[J]，科技信息(学术研究)，2007
[2]李涵，谭章禄，建设项目管理模式变迁———工程管理系列谈[J]，煤炭经济研究，2007
[3]林中原，简明岩土工程监理手册[M]，北京：中国建筑工业出版社，2002
[4]李建伟，徐伟，土木工程项目管理[M]，上海：同济大学出版社，2001
[5]周荣，浅谈建筑施工企业的项目管理[J]，山西建筑，2004
[6]陈穗茵，李文雄.浅谈我国建筑施工管理的概况[J]，山西建筑，2008