杜德蓉
国网射洪市供电有限责任公司 四川省 射洪市629200
摘要：财务共享服务降低了企业操作、执行、控制的成本，提高了企业效率，实现了财务团队专业分工使财务职能由交易处理向决策支持的转型。本文分析财务共享服务应用及持续优化的策略。
关键字：财务共享服务；应用；优化；策略
1.共享服务的背景
财务共享服务主要是指以财务流程处理为基础，利用各种信息技术，以优化流程、改善组织结构、降低企业运营成本以及创造更高价值为目的的专业化分布式财务管理模式。财务共享服务主要适用于基本的会计核算业务，包括现金、收付、资产管理等。除此之外，在内部审计、风险管理等方面，财务共享服务也具备了一定的应用空间。
1.1?国际化引起的财务领域革新
财会制度和管理模式，受到了国际化的冲击和大湾区建设的迫切需求，从而带来了一系列的变革，进而诞生了新型的财务领域，主要有共享服务平台、国际化商务模式、投融资管理、全球资本市场及国际化战略财务协同管理等。按职能划分，可以将财务领域划分成财务管理板块，管理会计板块，内部控制板块，财务组织板块。财务领域内容的丰富和拓展，提高了其在企业中的管理地位。国际先进财务管理正向战略决策支持，核算共享服务与业务支持三大方向发展，并且形成专业化，集中化，一体化的格局与趋势。
1.2传统的财务职能向“大财务”转化
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随着企业增值压力日益显著，从图1可以看出高效的财务组织逐渐从交易业务处理的角色中脱离出来，更加注重决策支持和为企业创造价值。近年来对财务提出了前瞻性，信息性，集中性的要求。财务成为业务部门的有力支撑者，精力也更加集中于绩效管理，将基本的业务交易处理交给高效、低成本的财务共享平台。新职能的界定给财务划出了更广阔的边界。
1.3?财务共享要求职能提升
财务共享的职能从传统职能向高阶职能发展，必然走向转型之路。转型首要任务是将主要精力集中在交易业务上，借此形成共享数据中心，为未来的公司决策打下基础。特别是集团企业，成员单位多，如继续分开核算，财务信息的准确性和透明度会受到质疑。
然而，相应的核算系统规划改造，降低结算、报表、纳税等交易资源的投入，提高服务和信息质量，是转型的第一步。将使财务活动腾出更多的空间来从事高端任务。财务是权威的信息制造中心，以信息质量的高标准为基础，逐渐按需制定高容量的报表，再优化信息到优化决策分析，让财务集中共享成为财务职能转型提升的基石。
2.财务共享服务的目标
2.1着眼于未来发展，兼顾当前实际需要
由于电网公司建立财务共享模式的服务中心周期较长，期间工作也比较复杂多变，所以，电网公司一定要着眼于未来的发展方向，对自身在今后的长远发展、管理、经营等内容予以全盘性考虑规划，确保建成后的财务共享中心在今后较长的时间段里可以有效工作，从而防止中心建成后不久就发生功能过时落后、更新困难、无法同步等问题。
2.2明确财务共享服务中心的构建目标
电网公司在构建财务共享服务中心时，首先必须明确其构建目标，目标明确才能确保中心服务的高效率和高质量。从总体上来说，构建财务共享服务中心的主要目标是充分发挥电网公司的规模效应，在公司内部实现高度管控和统一核算，进而提升会计核算质量，有效控制财务风险，具体来说则包括为公司下属分、子公司提供关于费用报销、资金集中管理、职工薪酬管理、折旧及摊销、应收应付账款管理和合同管理等详细财务业务的专业化和标准化服务。
2.3逐步完成对财务工作进行集中管理的目标
对电网公司来说，其内部组织架构会比较复杂，也会有很多的下设子公司，我们知道电网公司建立共享模式的财务中心，其目的就是希望能够更好的管理财务工作，所以在电网公司构建共享式财务中心时，必须坚持强化电网财务中心工作的集中管控机制，确保电网公司的核心层能够将管理财务的权利稳定的掌握在手中，有效避免管理财务的权利分散或旁落，在此条件下建立的电网公司的共享式财务中心才可以切实的为自身机构的有效运转持续提供强大的动力，进而确保电网公司的投入资本流转具有高效性、安全性、流畅性。
3.财务共享服务持续优化措施
3.1高效信息技术平台的应用
要构建高效的信息技术平台必须要依托于强大的信息技术，目前被广泛应用的财务共享中心技术主要有网络报销系统、影像扫描系统和银企系统等等。
高效系统的有效应用也要依赖相关人员的能力问题。在平台应用前期，如果人员整体能力不到位，财务共享中心便无法发挥出相应效应。因此在应用初期必须要重视企业存在财务人员之中素质和能力较为低下的环节。企业可以通过外部招聘的方式引进人才，与合作的软件商充分协调，在完成项目开发之后留用几位软件开发人才，帮助企业顺利度过技术平台新应用的衔接阶段。
对内部财务人员进行定期培训，让员工对于新系统、新技术有基本的了解。当出现实际问题的时候财务人员能自主对相应的模块有基本判断，出现故障时快速解决问题，提升运行效率。
3.2完善前期准备工作
在共享服务中心的前期准备阶段，要对具体业务进行全面的完善。特别是对于某些特殊业务的处理问题之上，因此可以调取企业以前年度所有的相关凭证和资料，详尽记载公司的所有业务能够帮助对公司的业务流程进行重新梳理，减少后续实际操作过程之中出现的突发性问题。在前期筹备工作的阶段就将所有的可能性全部考虑，最大限度的提升与保证后续实际操作之中的效率性。
3.3专注内控，构建合理考核制度
在财务共享服务中心的应用过程之中结合内部控制制度，细化企业可承受的风险，调整内部控制制度。同时还须与现有共享服务中心的相应操作管理要求进行匹配，有效降低企业的风险。
加强内部交流和监督，根据业务流程需要合理配置人员。应用初期针对性的培养员工的专业技能和综合素质，保证业务顺利完成。
完善内部控制管理体制和奖惩机制，划分好每位员工所负责的流程和应承担的责任。在完成相应流程部分时候应签名确认，在后续出现失误的时候能够第一时间明确责任人的责任。同时确立好奖惩机制，根据企业的业务流程安排选择合理的评价指标，对员工的业务能力进行具体的评价分析。
充分利用财务共享服务中心的信息化功能，将员工的基本操作和日常工作考核纳入到绩效考核之中，考核的结果之间关联奖惩与晋升。通过相对公平的考核和奖惩能够充分调动员工的积极性，保证财务共享服务中心在企业能够更好的应用。
5.财务共享服务的积极作用
5.1降低企业财务管理成本
就人员岗位配置而言，财务共享服务中心可以有效缩减财务人员数量、减少管理层级，对其薪酬加以有效控制;从员工教育和培训的角度来看，财务共享模式下流程化、规范化的操作降低了对员工工作经验的要求，且同时又能保证财务数据和财务信息的准确性。
5.2提升财务管理水平
一方面，可以有效解决财务信息数据所存在的重复采集和计算错误等问题，也便于国有企业内部的各个部门和不同区域分公司财务数据的统计和处理;另一方面，有助于对相关的业务操作流程进行标准化的分析，实现财务的规范化管理。
5.3支持企业发展战略
积极建立并完善财务共享中心，可以避免财务部门管理层做过多的辅助工作，使其能够集中时间和精力在核心业务上，提高财务管理效率，为企业决策者提供战略决策所必须的财务数据和相关信息，提高决策效率，减少决策偏差，从而实现财务共享和企业发展战略的有机结合。
6.结束语
在我国经济快速发展和信息化程度日益提升的时代背景下，电力企业应紧随时代发展潮流，结合自身内部运营管理特点，积极构建并完善财务共享管理模式，从而实现对有限资源的高效整合，不断提升内部财务管理效率、质量与水平，有效防范财务管理过程中所存在的风险，充分发挥其对国有企业长远健康发展的促进作用。
参考文献：
[1]马静.财务共享服务中心能力评价体系的构建与应用[D].内蒙古大学，2017.
[2]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学，2019.