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“精益生产”及在中国推广现状研究

发表时间：2020/8/24 来源：《基层建设》2020年第10期作者：王萍

[导读] 摘要：精益生产，源自日本丰田汽车生产方式（TPS），是产生于日本汽车工业在战后面临资源稀缺，“多品种小批量”的市场制约等历史背景下，经过一代代丰田人的不断努力、改善，直到在20世纪60年代才逐步完善形成的生产管理模式。

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        摘要：精益生产，源自日本丰田汽车生产方式（TPS），是产生于日本汽车工业在战后面临资源稀缺，“多品种小批量”的市场制约等历史背景下，经过一代代丰田人的不断努力、改善，直到在20世纪60年代才逐步完善形成的生产管理模式。之后经过美国麻省理工学院组织国际专家、学者，以汽车工业的大量生产以及精益生产模式为例，经过多年的论证以及理论化最终形成了我们今天所说的“精益生产管理模式”。
        关键词：精益生产；推广；现状
        精益生产管理模式的基本思想就是丰田的准时化生产（Just In Time），也就是“在必要的时间，按照必要的数量纳入必要的场所”，其核心内容包括追求产品零库存、追求快速应对市场变化、追求企业内外部和谐统一和追求人本主义。这也就决定了其在推广过程中要遵循以下原则：
        第一，消除企业生产活动中的浪费。包括过量生产浪费，等待时间浪费，运输搬运浪费，库存浪费，过程（工序）浪费，动作浪费，不良、手修浪费等。
        第二，改进流程，提高总体效益。为提高企业总体效益，可以牺牲部分部门效益。
        第三，降低库存。降低库存是在提高生产效率、改善品质的前提下，通过降低库存达到减少企业流动资金的目的。
        第四，订单生产。准时化生产所要求，按照客户需求（销售状况）确定生产计划，保持物流的平衡。
        第五，标准化作业。标准化不是一成不变的，需要持续不断地创新和改善，其目的在于将最合理的作业方法固定下来，无论谁都能按照作业标准生产出优良的产品。
        精益生产管理模式在20世纪70年代末80年代初，随着长春第一汽车制造厂的引入正式进入中国。特别是20世纪90年代以后，随着中国市场经济体制的建立健全，竞争的日益加剧，精益生产管理模式的优越性更是被中国企业认可，继一汽、宝钢之后，三一重工、奇瑞、上海大众、青岛四方机车等大中型企业也纷纷开始效仿，并取得了一定的效果。进入21世纪，互联网的迅猛发展对中国经济格局的变化起到了重要的作用，互联网经济随之出现。互联网经济的出现，对于中国企业来说，既是机会，亦是挑战。特别是对中国传统型企业的冲击最大，竞争出现了白热化的局面。企业如何生存和发展，是传统型企业，特别是制造企业的重要课题。
        为了生存和发展，保证一定的利润或者说尽可能实现利益最大化，创造价值是企业的最终目的。如何实现，无非两种途径，降低生产经营成本和扩大销售，也就是我们通常所说的“开源、节流”。精益生产管理模式恰恰能够解决“开源、节流”的问题，越来越多的企业重视并开始导入精益生产管理模式，从全国3000多家咨询机构开始关于精益生产管理模式的咨询服务的业务可见市场需求之大，中国企业对精益生产管理模式的渴求之迫切。
        笔者所从事的行业是汽车制造行业，在这十几年的工作中，接触到的大大小小的汽车零部件生产企业有几百家之多，其中有将近60%的企业导入了精益生产管理模式，但能取得预期效果的企业少之又少，半途而废的企业大有所在，对此不得其解。为什么如此先进的生产管理方式在中国企业中的推广如此不尽如人意人意？是这种生产管理模式本身对中国市场“水土不服”，还是中国企业在学习、接受这种模式时“不得其所”？
        这个问题引起了笔者浓厚的兴趣，因此开始了走访、调查。
        通过在工厂现场调研、与相关人员（经营者、执行者和现在作业人员）访谈，了解到各个公司的推广状态，也发现了一些共同点，笔者概括为以下几个方面。

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        第一，关于经营者。经营者对精益生产管理模式的理解不足，認为通过外部咨询管理机构向员工讲解精益生产的做法就能够起到立竿见影或者短时间之内就能大有成效，这显然与精益生产管理模式“持续渐进”的核心要求不同。一旦在一定时间内没有出现明显的效果，再考虑在一系列改善活动中所花费的时间、金钱时，往往经营者就很容易受到外力的影响，导入精益生产的心就开始出现动摇，甚至半途而废，放弃导入、推广。
        第二，关于中层干部（执行者）。中层干部在一个公司运营中起着承上启下的作用，是企业能否保持稳定发展的关键群体。他们对公司的战略、方针的理解是否正确直接影响公司的发展。在推行精益生产管理模式过程中，有部分中层干部安于现状，认为公司的经营状况是经营者的责任，只要自己安全地完成生产任务就可以了。但是精益生产管理模式的推行，为了追求低成本高效率，就会对现行组织部门进行改革，打破已经习惯的工作方式，影响了绩效考评，往往受到中层干部的抵触，所以在推行过程中动作迟缓，甚至出现部门之间相互扯皮、互不协作的现象。
        第三，关于现场作业人员（被执行者）。现场作业人员是推行精益生产管理模式的主体，这一人群的执行状态直接决定推行是否能够顺利，是否能够达到预期的目的。虽说他们只是按照上层的指示作业，但精益生产管理模式的原则以及核心内容势必与现行的作业方式有所区别，或者说这种作业区别直接影响作业人员单体的绩效。大多数作业人员的收入构成是由基本工资、绩效以及特殊补助或者奖金构成，一旦新的生产模式的推行会影响到作业人员的收入时，势必会一定程度地被抵触、被“软执行”。举个例子，精益生产中要求“降低库存”，其核心内容是降低企业流动资金，减少由于库存的挤压而造成的占用资金过大从而产生过多的利息，达到提高利润的目的。但在生产制造过程中，降低库存需要所有制造工序的作业达到标准化，制定合理的生产节拍，从而限制过多生产。这需要各个工序协同改善，但这与现有的作业方法以及作业实绩是相抵触的，对现场作业员宣讲精益生产的真正目的，得到他们的理解，改变薪酬体系或者奖金制度，使得现场作业员的利益不受影响，显得极为重要。
        针对精益生产管理推广中体现出来的上述因素，结合稻盛和夫先生的“工作成果”这一理论公式不难看出：如果经营者充分认识到精益生产管理的真正目的以及系统性、持续性的特征，就不会半途而废甚至放弃；如果中层干部（执行者）有强烈的危机意识，并且认为精益生产管理方式能够给企业带来利益，即使有再多的“不和谐”“不适应”，也会坚定不移地执行下去；如果现场作业人员（被执行者）能够认识到精益生产管理方式能够使企业有更强的竞争优势，自己的收入不但不会受到影响（或者说影响只是短时间内），反而会提高，即使有再多的“不情愿”，他们也会严格执行公司的决定。因此，可以说“思维方式”“意识”在整个生产中起着至关重要的作用。
        “精益生产管理方式”的最终目的是使企业提高效率、节约成本，提高产品、服务的竞争力，从而使企业实现稳定发展，是当今企业，特别是制造型企业十分推崇的一种管理方式。运用得当，企业会欣欣向荣；运用不当，会浪费企业资源，阻碍企业发展。对于企业，特别是没有实施精益生产管理方式的企业，这种生产管理方式本身就是一种新的事物。既然是新事物，必然会与现状产生冲突。如何正确合理地推广和导入这种管理方式，取决于企业经营者以及全体员工能否充分理解精益生产管理模式的核心，能否改变固有的思维方式，摸索出适合精益生产管理方式的做法。笔者认为，在精益生产管理方式的推广、导入过程中，思维方式、意识是最重要的一个因素。如何改变意识，本文的分析只是笔者个人的观点，当然，企业的性质、状况、规模等很多因素决定着它不一定适应所有的企业，但从业人员思维方式的转变、经营意识的增强肯定会适合精益生产管理方式的推广、导入，这一点笔者深信不疑。
        参考文献：
        [1] 孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金，2019（03）.
        [2] 郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报（社会科学版），2019（06）.
        [3] 王晶，荣超，宫兆波.基于精益生产方式与约束理论的企业过程动态改进[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2019（03）.