摘要：目前，随着社会的发展，电力工程的发展也突飞猛进。我国经济体制的不断变革，我国对于企业的财务管理越来越重视，其中，预算管理是财务管理的最关键组成部分，是企业体制改革的中心位置，也是我国重要支柱企业的一个重要分支。因此，在实际的全面预算管理之中，我国必须对电力企业进行一个全面性的排查和发展，一步步完善电力企业的机制。
关键词：电力企业预算管理；存在的问题；改进措施
1 电力企业预算管理工作的作用
1.1 合理配置资源
资源对于任何企业来说都是有限的，我们要合理配置，提高资源的利用率。预算管理可以更好的为企业的发展做出合理的规划，避免资源的浪费。
1.2 实现企业战略目标
任何企业在任何时候都要有自己的发展战略以及自己的战略目标。在的放进复杂多变的大环境下，电力企业要密切关注预算管理过程中发现的问题，并依据这些问题做出解决方案。预算的编制工作是一个复杂的编制过程，是一个量化的过程。只有依据实际情况，才可以确保战略目标的实现。
1.3 有利于工作业绩的考核
考核部门可以通过对预算执行的目标与实际结果的比对，反映出工作人员的工作情况，然后根据结果对工作人员进行奖罚。所以在预算管理的落实过程中，为考核部门考核业绩提供了可靠的资料和依据。在这种制度下，工作人员的积极性就会最大程度的调动起来了。
2 企业全面预算管理中存在的问题
2.1 缺乏能够实现信息共享且实时传递的信息系统
从现阶段来看，我国大多数企业未能建立起一个用于信息及时传递和共享的平台。企业预算的编制仍然主要借助于EXCEL电子表格。在这种情况下，首先，各部门在预算编制中的有效参与程度有所下降，数据分享也受到了一定程度的限制；其次，EXCEL的安全性较差，使得预算泄露的风险上升，信息一旦泄露，在某种程度上，可能会对信息的充分利用造成不利影响；最后，仅仅利用EXCEL较难对除企业预算以外的其他预算工作进行有力控制。
2.2 全面预算的战略导向性不明显
企业全面预算目标从根本上来说是由企业的战略目标决定的。若缺少明确的企业战略目标，就不可能确定企业的长期预算目标，缺乏了战略指导的预算，也就不能有效地提升企业的竞争力。目前，我国许多企业都没有足够地重视到企业战略的地位，预算编制与公司战略目标脱节。大多数企业在编制全面预算时，只注重短期经济效益的实现，忽视了企业长远发展的战略目标。比如有些企业为了降低经营成本，大量减少科研项目的投入，这种做法就不利于企业长远发展。在这一前提下编制的全面预算往往只会考虑到短期的经济效益，忽略了企业长期发展的业务目标，随着企业外部经营环境的不断变化，该种预算编制方法会导致预算管理不准确，造成预算偏差，起不到全面预算管理应有的效果。
2.3 企业领导者忽视了全面预算的实质
目前，许多企业仅仅是做到了预算编制，并没有达到预算管理的目的，也就无法有效将预算与企业的管理工作相互结合。企业领导者更加地倾向于把预算集中在具体的数字计划上。因此，在编制完成的预算明细中，只是由一些简单的数字和图表构成，并没有起到管理的作用，这种预算编制只是一种形式化的产物，主要是由于企业的领导者对预算的实质并没有充分的理解，忽视了全面预算的实质，把预算仅仅是一种工具，而不能被当作一种科学管理方法。这也表明企业对全面预算管理的理解仍然非常有限，在系统层面较为封闭。
3 调整完善电力公司财务预算管理系统的具体措施
3.1 提高对预算编制实际业务运行的重视度
提高预算调控能力是提高电力公司整体财务预算管理能力的基础，将财务预算与实际业务运行高度地融合在一起，能够有效地促进财务预算编制的运行以及实际编制内容、注意细节的落实。通过编制的财务预算合理的调控电力公司中的各项具体业务，包括销售量预算、购买量预算、经济效益预算、运行成本预算、维修费用预算、技能创新预算、建设工程投入预算、投资预算等。其实际业务运行预算可以涵盖电力公司全部的运行业务。
3.2 电力企业对财务精细化预算管理进行信息化建设
通常情况下，电力企业对财务精细化预算管理进行信息化建设需要从以下几个方面展开：首先，电力企业需要对企业员工进行培训工作，对员工加强管理知识、管理技巧、计算机操作能力等方面知识的培训，提升员工的综合素质，保证其能够顺利使用财务管理工作。其次，电力企业财务管理人员需要对财务数据进行学习，对财务数据进行分析，找出财务数据中的不同，为自己今后制定财务数据提供基础，保证财务数据的准确性，从而提高企业财务管理质量。
3.3 采用科学合理的编制方法和原则
财务预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的动态性编制方法。自上而下指结合公司内外经营环境的变化，滚动修订公司发展的战略目标，根据公司战略目标下达公司一定时期的总体目标，自下而上指基层人员根据业务及成本自行编制符合历史数据与未来变化趋势年度预算需求表，制订实现目标的行动计划和方案，使预算能较为可靠、较为符合实际，各部门及单位汇总各自预算，并进行初步协调，层层核实本部门及单位预算。
3.4 电力财务的风险管理
第一，健全电力财务风险辨识体系。要想提高电力财务风险防御意识，就必须及时鉴别风险。电力企业可以根据企业自身运行特点，发展目标，以及财务变化特点来规避风险。同事也可以借鉴其他先进上市公司财务风险管理模式，针对本企业进行风险管理，从而达到有效控制风险的目的。第二，建立合适的处理风险系统。建立全新的转移风险模式，如联合其他电力企业共同发展，多模式化经营，多方位投资，完备劳动分配模式，建立风险基金等等。最后，也是最重要的一点就是完善企业内部管理机制，做到个人责任化。健全企业监管制度，各个部门相互独立，相互制约，各司其职，赏罚有度，提高企业凝聚力。
3.5 提高预算的调控能力
主要通过整体预算系统来完成，通常整体的预算运行成本和现金流等能够有效地预算企业运行。通过编制的财务预算体系高效的调控电力公司内部的全部业务。首先，设定整体预算系统，将各个预算细节传导入业务体系中来运行，并将业务执行情况及时回执入整体预算系统之中，针对具体数据和运行情况实时性的调整和控制预算系统，使其能够有效地促进电力公司财务预算管理水平的提高。其次，要做好各个月份的现金流财务预算体系以及年度财务预算体系之间的紧密连接，依据财务预算的实际运行情况设定月份财务预算整改体系，并严格按照月度财务预算运行情况来进行财务审批和决策。最后，要建立起完善的反馈、分析、考核系统，使财务预算管理的效果更加突出。
3.6 树立财务部门在预算管理中的核心地位
财务部门在预算管理中的主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，是公司预算管理委员会的日常常设机构。但财务部门不是唯一的预算管理部门，经营管理部、生产技术部、燃料管理部、物资计划部、人力资源部、审计监察部都是重要的预算管理部门。要发挥财务部门在全面预算管理的核心和主导作用，就必须真正树立全面预算思想，使各职能部门的业务预算与公司的整体预算目标保持一致。
结语
电力企业获取经济收益的主要途径是为个人以及企业提供电力支撑。人们的收入水平和电力消费水平是影响电力企业经济效益的主要因素。在实际工作中，电力企业存在一系列的运营风险和安全风险导致电力企业财务工作的自身价值难以充分实现，因此实施必要的财务预算管理是维护电力企业整体效益的有效手段。希望本文中所提问题及对策可以为实践提供借鉴。
参考文献：
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[2]孙雪，徐文静.ERP在电力企业全面预算管理中的应用——以A供电企业为例[J].环球市场信息导报，2017（41）：48-48.