摘 要：三门AP1000核电一期工程建造已经结束，本文通过对三门AP1000自主依托项目计划管理体系及流程的介绍，指出在施工总承包管理模式下，在“三边”工程的施工现状下，四级进度计划在管理过程中的难点，并基于项目管理过程中的计划管理状态，提出改进措施。
关键词：AP1000，进度计划，进度管理，四级计划
引言：
三门AP1000核电站是全球首座采用第三代先进压水堆技术的核电站，其设计理念、建造特点、工程量、施工逻辑等与其他成熟堆型存在较大差异，且三门一期工程采用的是总承包管理模式，与国内已建和在建堆型的管理模式均不相同，因此，三门一期工程在进度计划编制、跟踪过程中，借鉴其他堆型的计划成果文件和较成功的计划管理理念可操作性较低。
一个项目的进度计划管理水平在较大程度上体现了该项目的整体管理水平。而三门AP1000核电站建安施工一直处于边设计、边采购、边建造的状态中， 此“三边”工程状态增加了进度计划的管理难度。本文重点介绍进度计划在管理中存在的难点，并提出关于进度计划管理方面的改进建议。
正文：
1、三门AP1000一期工程进度计划管理的背景：
1.1三门AP1000一期工程计划管理体系
一级进度计划：里程碑计划，为主合同计划，由业主编制；
二级进度计划：项目总体协调计划，由JPMO编制；
三级进度计划：建造合同计划，为项目的总体目标计划，由SPMO编制，承包商配合；
四级进度计划：为施工执行计划，在三级进度计划的基础进行细化，由各分包商编制，总承包商汇总、优化；
专项计划：为四级进度计划的补充计划，主要是针对突发的、重大的工程事件和特定施工工艺制定的更为详实可行的执行计划，由责任分包商/责任单位编制；
五级进度计划：由各施工队根据四级进度计划编制，为各施工队的周计划，指导现场施工；
六级进度计划：施工任务单，为施工人员的工作计划，由各施工队根据五级计划从工程管理数据库中发出。
1.2AP1000堆型影响四级进度计划管理的建造特点
三门AP1000一期工程采用模块化设计和施工，改变了传统的施工逻辑关系。
“开顶法”施工，包括反应堆厂房CV筒体的大开顶，以及其它厂房的小开顶，加之大量垂直吊装作业，增加计划编制过程中的考虑因素。
系统简化设计，厂房体积大幅缩小，厂房间紧密相连，施工空间和运输通道狭小，施工难度偏大，增加计划编制过程中的考虑因素。
土建、安装两大专业平行施工、深度交叉，专业之间相互影响，相互制约，增加计划跟踪的难度。
2、三门AP1000一期工程四级进度计划管理难点：
2.1各种计划目标时间不统一，影响施工人员执行
专项计划作为四级进度计划的补充计划，应在重大工艺或重点施工面处基于四级进度计划而深化；内部控制点作为四级进度计划的阶段控制点，也应与四级进度计划保持一致，但在三门AP1000一期工程中，部分专项计划和内部控制点已成为默认的脱离四级进度计划独立的存在。导致施工队人员不知应按哪份计划执行。主要有以下几种情况会导致出现此现象：
上游在不考虑实际情况的前提下，“命令式”下达计划目标时间，并要求编制专项计划，并美其名曰：以此推动上游条件的落实。
高层会议、上游和项目部内部下达的节点目标，相关时间往往会提前于四级进度计划提前
返修、某时间段内的重点工作将编制专项计划作为内控计划，但为保证四级进度计划执行率，四级进度计划中相关作业的完成时间要比内控计划晚。
2.2计划意识、计划作用相互削弱
指导性、前瞻性、可执行性是衡量进度计划合理性的基本指标，但因设计问题、物项问题、施工性问题、人力资源问题、施工质量问题等叠加影响，导致计划无法充分发挥其指导性和前瞻性，现场施工人员计划意识薄弱，认为计划是“马歇尔”计划，对计划不审核、不执行、不反馈，从而导致计划更新时，制约因素考虑不周全，在执行过程中计划的作用便又被削弱，如此恶性循环，导致计划跟着现场施工走，成为一种摆设。计划人员成为“消防队员”，出现问题再去“补救、善后”。
3、对AP1000工程四级进度计划管理建议
3.1对计划人员的管理
三门AP1000一期工程四级进度计划建安作业近两万条，先不讲作业条目的建立、作业分类码的加载、逻辑关系的建立、资源加载等，仅分专业跟踪、更新、分析，便是靠一人之力无法完成的工作，因此，在四级进度计划管理中，人的管理为重中之重，也是保证四级进度计划准确性的基础。在计划人员的管理方面，在以后工程中，提出以下几点建议：
配备充足的具有一定专业知识的计划人员，保证专项工作专人负责；
培养良好的职业心态，具备主人翁的责任心；
学会沟通、运用沟通，为工作开辟捷径；
勤动嘴、勤动手、勤动腿，避免闭门造车。
3.2对计划本身的管理
加强计划本身编制的准确性，提高计划的指导性、前瞻性、可执行性，从而提高各层次人员的计划意识，形成良性循环，发挥计划是“龙头”的作用。
事前做好统一规划。在计划编制前，便考虑好系统移交计划、房间移交\完工计划及赢得值分析应如何实现、消除“消防员救火”的工作现态。
时时跟踪，发现偏差时，及时预警；并按月份做好问题台帐记录，并收集、记录问题影响施工面及重要等级。
加大计划宣贯力度，通过各种平台向上游反馈影响施工进度的因素，让上游切实了解现场实际状况，逐渐消除四级进度计划处于“夹心饼干”的尴尬地位。
在四级进度计划中加载资源，虽然对本项目可能起不到太大的作业，但可以提前发现问题，做好资源加载规划，在后续工程中使用。
3.3对经验积累的管理
工程经验的积累，不单纯是工程数据的收集，更多的是：通过收集的内容，进行分析、优化，最终形成标准化。
从计划角度来讲，需收集以下内容：
设计工程量、施工工程量、人工时、点数、工效及人力资源投入的收集
重点区域和主要设备施工逻辑及绝对工期的收集
特殊区域或特殊施工逻辑关系收集
通过上述内容的收集，可进行工效分析，绘制典型逻辑图等，为后续施工提供参考依据。
结语：
进度计划管理在相对成熟的核电项目管理中，发挥着非常关键的作用。无论是进度控制，还是赢得值分析，均可通过对进度计划的操作而实现，既简单方便，又科学合理。而对于三门AP1000依托项目来说，进度计划管理受到多方面的制约，对现状进行总结、思考、改进，是事将必行的工作。同时，也为后续AP1000堆型在进度计划管理方面树立典型。
参考文献：
[1]刘翠翠.核电项目通过工程管理软件实现进度优化管理的研究[J].科技视界,2015(26):271-272.