（大唐信阳发电有限责任公司 河南信阳 464000）
摘要：本文从职工个体的组织行为分析入手，对火力发电厂的绩效管理进行了优化，在绩效、工作态度、忠诚度不断进行激发，实现企业和职工绩效的共同成长，把绩效管理由事后管理为主变为事前控制为主。
关键词：绩效；组织
引言
绩效管理，是指各级管理者和职工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。某火电厂依据KPI（关键绩效指标），通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。但随着大环境的变化，国有企业承担社会责任加重，电力市场不断发生变化，同时新生代职工的出现，职工对企业的忠诚度、对工作的主动性、对工作意义的认知在不断下降，传统的激励手段面临失效。本文重点从职工个体的组织行为分析入手，从职工个体的情绪、动机、角色考量，补充完善以职工个人目标为主的绩效管理措施，把绩效管理由事后管理为主变为事前控制为主，实现企业和职工绩效的共同成长。
1 原绩效管理模式概况
该火电企业以KPI法为公司绩效管理的切入点，紧紧抓住绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等KPI法绩效管理的核心环节。
1.1从管理模式上，建立绩效管理的三级责任体系，按照公司级、部门级和班组级三级责任主体进行实施，实现了全员参与。公司领导按照责任分工，负责分管部门部长、副部长的绩效管理，各部门部长负责对高管、班组长的绩效管理，班组长负责对各基层岗位职工的绩效管理。人力资源部依据授权，负责绩效管理的指导和日常管理工作，确保绩效管理顺利进行。
1.2绩效管理以公司的标准体系为基础，坚持有章可循。公司的战略目标确定后，经过反复提炼，将重点工作和关键指标以“管理标准”的形式加以规范。其中26项“公司级”绩效管理标准囊括了公司最关注的事项和指标、管理关系、流程控制等，为公司确定各部门的绩效计划提供了科学实用的依据和支撑；136项“部门级”绩效管理标准，将各部门日常工作任务进行目标分解、责任界定到班组和具体岗位，从而保证了公司各部门制定内部绩效计划时的严谨性，为部门级和班组级KPI的制定提供了参考。同时，标准化体系中的职工工作标准，为各岗位职工KPI的制定提供依据。
2 目前人力资源现状对绩效体系产生的影响
2.1随着90后新生代的出现，企业的人力资源现状也随之发生了变化。90后新生代的父母在培训他们时，越来越看重他们的自尊心，媒体和社交软件越来越便捷，他们可以随时展示自我，时刻传递自我肯定的文化，造就了新生代越来越自恋了。作为企业，不管是目标也好，达成之后获得的奖励也好，都是强加给他的。这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。传统的动机理论都默认组织是工作任务的主人公，而职工是配角。新生代职工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。自我掌控，这是融入新生代血液中的内在动机。
2.2职业化带来的职工需求变化。现在，每个人虽然笔头上是和公司签合同，但心里却是和自己的职业签。因为不放心组织，所以要给自己选一条职业发展的赛道，然后把未来寄托在它身上。一条职业赛道的可能性，远比一个组织能够提供的要多很多。个体不仅是组织的雇员，也是组织的用户。所以，如果企业没有意识到，自己必须变成一种商品，那就会出现“什么都给了，但是人家还是要走”的情况。如果企业的激励政策一直围绕薪酬打转，忘记了满足“职工用户”的新需求，激励的方向出了问题。
2.3现有绩效是企业和组织的绩效，与职工的个人成长不相关，职工不买账。
以发电部为例，根据部门职责和公司级绩效管理标准，公司分解下来的工作任务主要要求发电部完成“发电量计划、四耗指标、安全指标”等影响公司运营的关键指标，但这些指标与职工个人成长没有直接关系，指标好了，奖金就高，指标低了，奖金被降下来了，职工不会想到是自己能力不好，或者是工作没做好，只会埋怨企业发的奖金太少。
2.4 目标的内化、控制感和效能感的缺失。作为国有企业，目前现代化程度越来越好，制度、流程越来越完善，管理者在制度信任的重视上远大于人际信任，对职工的授权要么是授而不管，犯错了按制度处理，要么是步步紧盯，造成职工在目标的内化、控制感和效能感的缺失，工作的主动性大大被打击。
2.5 职工能力反馈机制不完善。现有的KPI绩效体系，是以实现企业利润作为价值判断的，虽然有些指标是能够间接反映职工的工作能力，但大部分指标仍是以组织层面出现的，其影响因素很多，职工很难将其作为目标进行内化，相应其控制感和效能感就会大大折扣，如果企业的人才评价机制不够完善，职工对自己的能力就得到真实的反馈，从人都是自恋的角度出发，每人都会对自己的能力高估，如果其获得的职位和收入达不到自己高估的预期，相应对企业的忠诚度、对工作的主动性就会下降。
3 完善绩效体系的对策
3.1 用“打补丁”的方式进行完善。作为一项涉及广大职工利益的基本制度能够长时间的执行，虽然有不完善的地方，但这也是企业职工长期达成的一项共识。人际信任是制度信任的基础，能够建立起长期的制度信任也是企业的一项无形资产，不能随便推翻。何况，在“不患不寡、患不均”的文化下，推翻再建立一套涉及全体职工利益的绩效体系，稍有不慎，会引来各种矛盾，反过来又会对企业的绩效造成伤害。因此，最稳妥的方式就是在原有的基础上进行“打补丁”，或完善，或弱化，使之更满足于现有的人力资源状况。
3.2 将个人目标列入绩效体系完善的重点，特别是能给企业带来价值的职工个人特质方面的因素。要按技能、技术和管理不同角色有区别地进行激励，同时对不同岗位层次更要有不同方向的激励手段，作为普通职工，重点考核其执行制度和流程的情况，主要进行正向激励。作为班组长和中层干部，重点要考核其“抓班子，带队伍”的水平，考验其对掌握制度边界和规则变通的能力，即创新方面的能力，所以突出负向激励。
3.3 将培训管理引入到绩效体系内。在实行授权时，我们即不能授而不管，也不能步步紧盯，否则会造成职工目标的内化、控制感和效能感的缺失。因此授权的真正目的是培养下属，授权的对象不是事，而是人。只有将职工培养成具备解决相应问题的能力，才能给企业创造更多的价值，因此培训管理是绩效的一个很大的间接控制指标。企业要把职工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。
3.4 将职工的专业水平、业务技能、沟通协调能力纳入到绩效体系内。这是看似与企业利润关系不大，但却是给企业创造价值的内在动力，因此又是绩效所要控制一部分重要指标。这些指标的提升都给职工带来充足的掌控感，也是职工职业素养，有助于职工在职业化赛道上越跑越好。如果能给这些指标量化排序的话，职工对自身能力或职业素养在什么水平会得到明确的反馈，有利于他找到问题，加强改进。
3.5 要注重绩效体系的结果应用和其他管理方面的有效衔接。不要仅仅把绩效体系当作发放奖金的渠道，也不要把绩效结果应用仅仅放在货币发放基层去考虑，应该把职工荣誉、人才评价、岗位晋升、人岗匹配等各方面联系起来。不只是考虑工作因素，也要考虑社区和家庭等方面的非工作因素，例如把荣誉张榜到社区，把突出奖励发放到家人手上，更能给职工带来“自我满足感”。在衔接方面，不仅仅要考虑组织行为，也要考虑非正式组织的行为规范也是制约组织生产效率的关键，例如八小时之外，班组成员的活动、沟通、交流等非正式组织的行为对组织的内生动力和凝聚力有着极大地影响着。
总之，在当今激烈社会竞争的形势下，企业必须把自己变成一种商品，为个体的职业发展服务，从而拥有大批优秀的员工，推动企业的整体绩效上水平。
参考文献：
[1] 克瑞斯•阿吉里斯 个性与组织[M].中国人民大学出版社，2007.
[2] 布莱恩•M•卡内，艾萨克•盖茨 自由企业[M].中译出版社，2017.