(国网福建省电力有限公司南平市建阳区供电公司 福建南平 354200)
摘要：随着时代的发展，供电企业对于经济发展而言具有重要作用，供电企业属于资金密集型企业，针对设备的管理，需要不断提升技改大修项目的精益化管理水平。只有实现精益化管理，才能保证在技术改造以及大修项目当中，花费更少的成本，保证各项工作的有序进行。促使供电企业能够逐渐朝着标准化与规范化方向发展，为经济的进步打下良好基础。针对提升设备管理严控技改大修项目精益化管理水平相应内容进行阐述。
关键词：设备管理；技改大修项目；精益化管理
引言
伴随着电力企业的发展和进步，要想顺应时代趋势，就要对技改大修项目管理模式进行集中控制和管理，有效整合安全性的同时，强化管理体系的完整程度。阐述设备大修技改项目基本内容，分析设备管理严控技改大修项目精益化管理内容与原则。最后，为提升项目精益化管理水平，给出明确工程项目理论、融入全寿命周期管理理念、构建高素质工作团队等措施。
1概述
设备通常情况下主要是指，与电力生产相关的设备以及附属设施等，包含许多内容，比如，电网一次设备、调度自动化系统、继电保护、安全暖自动装置、运行设备、检修设备、实验设备以及安全技术劳动保护设备等。设备大修技改项目主要是指，为使得现有资产能力以及原有形态可以得到恢复，结合项目管理实际情况，展开的修理性工作。设备大修技改项目属于企业的损益性支出，不会增加企业固定资产原有值，因此，在这一过程中不会包含企业的资本性支出项目。在设备大修过程中，一般情况下会将质量、效益以及安全作为目标与核心，对各项工作实行统筹安排，在更多降低成本的同时，能够使得质量得到保障。促使各项工作的有序进行，这样设备的性能与功能将会得到保障，为供电企业的更好发展打下基础。
2设备技改大修项目数据管理存在的主要问题
2.1项目立项合理性待提升
项目的立项是整个生产技改大修的开始，具有很强的目标指向性，指导整个生产技改大修项目的施行，所以加强立项的合理性尤其重要。在实际的项目立项初期缺少合理的立项基础，立项目的不明确，在相关信息中没有体现原因等数据。由于对设备进行技改大修，保障电网的安全平稳运行，可以减少异动缺陷情况的产生。所以建议可以依据历史数据的异动缺陷情况监测数据，从异动和缺陷较多的线路和台区出发，在一定的费用范围内合理分配费用，并依据线路的地理位置、天气变化等因素进行详细的投资方案设计，加强技改大修项目的精准性，提升整体投资的有效性。
2.2项目细节信息缺失
由于生产技改大修项目存在一定的实施周期，且横向联动涉及地市供电公司发展策划、运维检修、财务、物资、审计、经研等多个部门，纵向贯通多个层级，所以项目信息来源广，数据杂，存在记录困难的现象。但是在大数据发展的今天，需要进一步采集生产技改大修的细节数据，并对相关的报表数据进行完善，从数据科学的角度发挥电力大数据的作用，为电力系统的计划和管理提供坚实的基础。例如列项项目的技改大修方式，各个项目分项的投资金额分配等。与此同时，需要各个部门对生产技改大修计划的步骤做出明确的反馈，加强每个流程的有效管控，得到每一个流程切实有效的时间及业务数据，便于运用数据分析的方法分析生产技改大修的效果，进一步地做出计划并建模预测。相关负责部门可以制定相关数据表的格式要求，并进行有效的监督，使整个技改大修的数据及流程更加完善和详细。
3设备技改大修项目精益化管理水平的有效措施
3.1强化安全和技术管理
要想实现可持续发展目标，就要积极践行系统化的管控体系，维护技术管理效果的同时，保证工作效率的完整性，也为后续技改体系的完善奠定坚实基础。电力企业要对电网作业流程进行设备施工管理，制定更加有效的安全管理制度，落实系统化安全技术监督管控措施的同时，保证组织工作的完整性和运维实效性。要制定有效的安全监理机制，整合管理策略和管控体系，实现技改项目的全面发展。例如，在安全和技术管理工作中，要保证电力企业每个班组都能明确自身工作职责和范围，全程落实安全监督体系，保证作业统筹性效果，也为运行设备的监督管理奠定坚实基础。
3.2全过程管控
“全过程”管控旨在以项目计划为基础，计划执行为核心，绩效提升为目标，实现项目的全流程管控。建立“三全一闭环”的全过程生产技改大修“全景式”管理模式的探索与实践管控制度。全项目：覆盖不同电压等级、不同专业的所有生产技改大修项目。全流程：覆盖项目立项、设计、招标、施工、结算、决算及审计等工程建设各个阶段。全方位：覆盖工程项目实体、工程档案、信息化应用等管理内容。“一闭环”：项目精益化检查出的问题按照“三定”——定责任人、定措施、定时限的原则整改闭环。
3.3构建高素质工作团队
供电企业中设备技改大修项目一般情况下可以将其分为3部分，分别是公司、工区与班组。在提升设备技改大修项目精益化管理水平过程中，相关工作人员在其中发挥着不可替代的作用。所以，在这一过程中，需要保证工作队伍的合理规划，从而促使每一位工作人员都能够具备较强的专业能力与综合素养。因此，要将构建高素质队伍，作为提升精益化管理水平的重要方式。具体可以从以下3点展开：①在每个不同专业大修技改项目部的设置过程中，必须保证有6人，其中1名是大修技改项目经理人，经理人可以从运维检修部门或者调控中心设备部门当中选取，保证经理人能够具备较强责任心，将自身工作更好完成。项目部内的成员要保证有5名，这5名工作人员可以是技术员、班组骨干、维护班班长等。在项目物资协调工作的开展过程中，需要机具班班长以及物资供应分公司人员参与到其中，保证各个部门以及工作人员之间的联系与沟通；②通过大修技改项目部的成立，使得原本较为松散的工作团队与工作人员能够得到凝聚，高素质的工作团队也由此产生。因为项目经理人是整个项目的主要负责人，因此需要发挥自身的引导作用，积极带领团队展开各项工作。无论是立项工作，实施工作还是竣工验收工作，都要保证有专门的工作人员负责。及时做好相应的组织工作、指挥工作以及评价工作等[6]；③为促使工作人员能够具备较强的专业能力，要做好工作人员的教育培训工作。教育培训工作的主要内容就是有关大修技改项目的内容，使得工作人员能够明确大修技改项目中应该注意的问题，以及应该掌握的管理技巧等。通过高素质工作队伍的构建，可以实现供电企业的更好发展。
结语
总而言之，在电力发展进程中，为了全面顺应社会和市场需求，要积极创新化发展大修项目和管理工作体系，整合管理水平的同时，推动技改工作，实现设备可靠性管理和综合性发展目标，建构更加系统化的运维机制，结合企业实际情况，满足技改大修实际内容需求，提高电力系统工作的完整性和实效性。
参考文献:
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