摘要：核电工程的建设中凝聚了核物理、机械、电气等诸多专业学科知识，该工程的建设较为复杂且投资巨大，伴随着巨大的风险性。目前国内外对于核电工程的合同管理多采用EPC模式，即承包商负责核电工程的设计、采购与施工等环节，并全面负责工程的质量、施工及费用。本文从EPC模式下核电工程合同管理标准化的意义为出发点，对标准化管理的组织设计及管理应用进行系统的研究与分析。
关键词：EPC模式下；核电工程；合同管理；标准化
引言：近年来我国社会经济的快速发展，为我国建设核电工程创造了经济条件，为尽快完成我国核电长期发展的规划，企业需要适应当下时代合同管理的信息化要求，推进企业合同管理的标准化建设，使企业的市场运行更符合时代的发展方向。在EPC模式下的核电工程合同管理的标准化建设，有助于企业节约管理，为企业的发展赢得更多的资金储备，以促进我国核电产业的快速发展。
一、EPC模式下核电工程合同标准化管理的意义
（一）企业发展的时代需要
核电工程承包企业是国内的重要企业，为响应国家的号召，正逐步发展为影响国家经济的大型企业，现阶段，许多核电工程承包企业都面临着资源紧张的问题，向EPC模式进行改革，是企业发展的时代需求，可为企业提升海外市场的竞争力起到助益作用，进而逐步完成国家的经济建设目标。
（二）工程项目的管理需要
核电工程具有难度高、技术性强的特点，并且核电专业的知识领域较广，对相关设备的制造难度较大，一般来说，核电工程的建设周期较长，需要企业进行大量的投资，才能完成全部建设，故标准化的合同管理对于核电工程企业来说是实际工作的需要，也是提升企业管理效率的优化途径。
（三）管理体系的客观需要
当代企业更加注重“一体化”发展，企业的核电工程项目开发与管理活动要统一管理，才能支持企业在市场中开展“多项目”的业务服务，以提升企业对合同的管理效率，帮助企业完成对工程项目的全方位部署与监管，并对企业的合同管理工作予以高效的总结。
二、EPC模式下核电工程合同标准化管理的组织设计
基于核电工程企业的合同管理工作内容，可将企业内负责合同管理的核心职能部门归结如下：
1.合同立项管理部门：依照工程建设的需求，通过EPC模式能够对分包合同进行物质或服务的所需事项提出申请，并对企业内其他部门的业务协调或管理工作形成督促作用。合同立项管理部门负责合同中的技术、质量及进度的相关要求，也负责对合同条款的编制与审核，在实际工作中，负责合同的初步评审及招标等事项，把控合同中所规定的工程质量及技术等内容，具有一定的合同执行权力。
2.合同商务部门：依照工程建设的需求，通过EPC模式协调合同管理流程中各个部门负责的工作任务，确保各个部门的工作内容符合合同规定的流程，要制定合同中的管理程序，以适应核电工程项目的实际需求为前提，促使合同中规范的程序能够满足这一需求，并对上游部门进行充分的协调，为其制定调控、评审合同及招标谈判等环节提供支持。
3.质量保证部门：依照工程建设的需求，通过EPC模式对项目承包商的资质进行审查，明确合同中的质保监察活动内容，对工程项目的质量予以有效控制。
4.费用、进度、技术部门：依照工程建设的需求，通过EPC模式在合同形成阶段与合同执行阶段对所涉及的质量、费用、进度等方面提供技术支持。
5.审计部门：依照工程建设的需求，通过EPC模式对核电工程项目的建设活动实施内部审计，属于对项目运作执行监督的专属机构，对合同管理的效益及合规性标准化管理承担监督责任。
从上述文字解读汇总可以看出，核电项目合同管理的标准化工作中，各部门的职责与义务是不同的，在具体的管理工作中需要各部门之间通力合作，针对独立的合同事项抽调各个部门的工作人员，以此形成负责小组，对合同事宜进行系统的管理与研究，各个部门之间要相互配合，实现职能互补，群策群力的完成核电项目合同管理的标准化改革。
三、EPC模式下核电工程合同管理标准化分析
（一）建立项目合同标准化管理体系
建立核电工程项目的合同标准化管理体系，是在EPC模式下对合同编制、执行过程的流程完善，明确合同标准化管理体系以后，核电工程项目管理中如条款把关不严、执行力不强及合同管理低效等诸多问题都可迎刃而解，企业自身的利益受体系的保障，得到有效的维护。而企业所制定的项目合同标准化管理体系应涵盖多个管理方面，如合同的编制过程、评审过程、招标过程及签订过程等，还有合同的执行过程、事项处理过程、支付过程、合同终止过程等，企业在不同方面要呈现出不同的管理特点，将标准化体系划分为管理与工作两个方面，对合同的签约及履行过程起到双方约束作用。EPC模式下的核电工程管理项目具有明显的复杂性，故企业应在完善项目合同标准化管理的过程中，适当的采取强制性措施，增强管理体制的弹性。
（二）划分项目合同标准化管理职责
核电工程项目的专业知识较为复杂，在EPC模式下，企业对项目合同的管理压力较大，巨大的合同管理工作任务使企业在处理合同问题时，必须通过多个部门的人员合作，对其管理职责与工作内容进行划分，以满足合同标准化管理能够符合“逻辑清晰”的管理要求。在划分合同管理责任的过程中，企业应将各个阶段的合同管理工作内容逐级分解，便于开展后续对合同标准化管理的单项工作，分解以后可抽调各个部门的工作人员组成新的合同管理责任部门，并明确各个部门在合同标准化管理的责任，并对各个部门的文件输出及输入作出规范。
（三）改进项目合同标准化管理工作
EPC模式下核电工程项目具有较为明显的复杂性，对项目合同的标准管理建设也必须经历改革的周期，才能达到理想的统筹规划目标，故企业要对完善合同管理体系而制定改革方案，并在具体的实践中，选择多种形式的对工作流程予以优化，如结合经验反馈的方式，加强企业管理体系的合理性与科学性，定期整理标准化管理程序应用过程中企业内部人员的建议及策略，适时地对企业管理机制予以弥补和创新，保障企业的管理体系处于不断优化的进程中，防止企业在管理体制改革的道路中发生偏差。另外，企业的管理者还应针对合同的不同性质制定不同的管理策略，以提升合同标准化管理机制的适应性。
结束语：核电企业的发展为我国经济腾飞创造了发展空间，使我国面临着重要的时代机遇，而社会的现代化发展也对我国核电项目建设的合同管理提出了更高的要求，标准化管理的体制成为核电工程企业迎接市场挑战的核心竞争力。在EPC模式的影响下，企业实施项目合同管理的标准化方案，可以对工程成本做到有效的控制，正确规避合同管理工作中存在的漏洞，对管理程序予以优化，并明确各个部门在核电工程项目合同标准管理的工作责任。对此，企业要积极发挥EPC模式的优势，为实现合同标准化管理的目标奠定基础。
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