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建筑工程项目成本控制与分析龙玲

发表时间：2020/6/19 来源：《基层建设》2020年第5期作者：龙玲

[导读] 摘要：建筑工程施工项目成本控制管理是合理规划施工成本、衡量市场需求的评价标准，也是对企业经济收益最大化的根本目标实现途径。

        重庆交旅建设工程有限公司重庆市 400000
        摘要：建筑工程施工项目成本控制管理是合理规划施工成本、衡量市场需求的评价标准，也是对企业经济收益最大化的根本目标实现途径。但是，除了控制成本控制外，还应考虑项目预算收入等因素。
        关键词：建筑工程项目；施工成本控制；管理措施
        引言
        针对建筑施工企业来说，其作为一个把经济效益最大化当作核心目标的组织机构，在建筑工程施工建设过程中，为了满足建筑工程施工要求，将会投放大量资源。为了减少成本投放，需要在建设过程中加强成本核算和控制，减少工程建设成本消耗，防止发生资源随意浪费的状况，在给企业创造理想效益的同时，实现建筑施工企业的稳定发展。
        1建设施工管理和成本控制的重要性
        通过对过去的施工问题的回顾，可以看出其未按时完工或难以继续施工的原因主要是上一期建设项目供不应求，而这种类型的资金问题主要与相应的建设项目中的成本管理不当，缺乏全面的成本控制以及大量资金浪费有关。可以看出，成本控制和管理可以确保建设项目的正确完成，这方面的价值更加明确。具有快速发展的建设工程项目的能力。通过建设项目的具体建设过程，做好成本控制，也可以有效促进自身业务的快速增长。在当前建筑业竞争中，其作用的价值也越来越清晰。通过全面可靠的成本管理和管理，施工管理企业可以有效地提高经济效益，避免资金浪费的问题，使他们能够更好地控制预算。建筑公司可以通过该建设项目筹集最大资金，这将有助于加快发展步伐，并保持行业的热情，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。
        2建筑项目中管理和成本控制存在的问题
        2.1控制体系问题
        成本控制管理体系不完善，是目前建筑施工企业在开展工程项目成本核算及控制工作时面临的主要问题。工程项目成本核算及控制作为一项系统化工作，需要在企业管理层级、领导层级、技术层级及基础层级人员的一同配合下进行，从而实现成本的科学管理，提高成本控制水平。但是从目前情况来说，部分建筑施工企业只是把工程项目成本核算和控制当作财务部门工作职责，没有意识到成本核算及控制的全员参与性，成本控制体系也没有渗透到各个环节中，使得在实际工作过程中出现资金分配不合理、资金链断裂等状况，影响最终工作效果。除此之外，在实际工程项目施工建设中，相关人员对成本核算及控制要求了解不全面，缺少对成本控制目标的认识，在实际工作中，主要根据自身经验和主观意识进行，没有严格按照相关制度要求落实，从而引发一系列问题。
        2.2缺乏意识
        施工单位的管理人员单方面担心施工时间和项目质量是建设项目中的普遍现象，大部分施工人员没有全局观念。项目完成后进行会计核算时，不仅不能达到预期的成本要求，而且会影响其自身的收入。当前，建筑公司中存在许多严重影响员工工作热情的情况。如果不采取物质上的奖励和精神上的激励，员工进行研发的热情会越来越低。
        2.3思想意识问题
        工程项目成本核算和控制需要得到企业领导层人员的高度注重，并结合实际情况，采取可行性对策进行控制管理。但是从实际角度来说，部分建筑施工企业管理人员成本核算控制意识不够，成本控制管理理念没有做到与时俱进，中层管理人员思想意识薄弱，对成本核算及控制工作无法提供专业引导，导致工作效果并不理想。此外，部分建筑施工企业比较重视成本节约，注重短期利益，而忽略长期发展，为了减少成本，加快施工进度，使得施工质量不能得到保证，出现后期返工现象。这样不但会增加成本支出，也会损害企业整体利益。例如，某建筑施工企业在审阅合同过程中，发现某个负责试验检测部门提供的资质信息不真实，要求其立即修改。如果没有发现，在具体施工建设过程中存在安全问题，施工企业则需要承担由于质量问题而产生的损失，这就要求管理人员应具备较强的管理意识，强化风险防范理念，减少不必要问题出现。

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        3关于问题的管理措施
        3.1做好施工之前预算工作
        施工前的预算工作主要分为三个阶段，首先是在施工之前对施工现场那进行实地考察，计算施工环节中所需要运用到了物料、人力、时间和突发情况，结合施工图纸，做好每一步情况下的预算准备工作。为防止预算中因为个人能力的原因出现漏洞，当计划制定完成之后，应该交由施工负责人、项目经理、财务总监检查一遍，都确定预算没有任何问题之后，所有的人按照预算标准进行施工。如果在施工过程中发生突发状况或者其他不符合预算的情况，要及时上报管理人员，对预算及时修订、弥补，防止在施工环节当中出现牵一发而动全身的情况。
        3.2构建管理体系
        施工企业成本管理是系统性的工作，涉及范围广、人员多，这就要求企业在成本控制管理工作中，不断完善成本管控体系，将成本管理的任务分解到人，从而保证建筑工程项目成本控制管理工作能够高效落实。目前，施工企业承接项目后，一般在项目所在地成立分支机构，代表企业完成施工。因此，施工企业成本管理体系应从公司层面及分支机构层面来建立。管控项目成本，公司层面需要做的工作主要有：为分支机构提供技术支持、制定项目成本管控目标、监督项目施工进度、掌握项目成本支出情况，出现异常情况，及时纠偏。同时，公司本部应统筹协调各施工项目的设备、人员配备，充分利用公司现有的资源，避免低效无效资产的出现，避免人力资源的浪费。公司构建成本管控体系，具备条件的，可成立专门的部门负责成本管控工作。不具备条件的，应当明确各职能部门在成本管控中负责的工作，并建立定期沟通机制，解决公司成本管理中出现的问题。
        3.3组织结构的加强和完善
        为了做好施工企业的项目成本管理工作，仅依靠建立具有三权分立的管理结构，就可以有系统的保证。如果他们能够跟踪彼此的权力，则管理该项目的组织可以继续降低各种成本。为实现最大的社会效益和经济效益，在目前的一般项目模式下实施项目管理责任制，实现高效的成本管理。建立协调和平衡的结构来控制成本。各理事机构的权利范围建立了制衡机制，并明确控制了成本。在每个成本管理系统中，必须在执行层和控制成本的决策层之间进行协调，并且它可以处理每个大型系统的复杂关系，以实现对项目建设成本的合理控制。有必要集中精力有效地理解控制系统的相关目标，特别是对相应预算编制文件的详细解释，以确保成本控制和管理人员能够定向管理任务，避免成本管理和控制而没有任何提示，并且存在许多偏差问题。
        结语
        总之，通过系统性的成本控制与管理工作能够有效提高资金利用率，全面加强建筑工程项目施工成本的控制管理工作，这就要求建筑企业能够从施工技术，施工质量，施工效率等各个方面出发，在保障工程质量的同时，尽可能的缩短工期，从而减少不必要的人力物力财力投入，以提高企业的经济效益和综合实力。
        参考文献
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