摘要：随着现代企业市场竞争环境的不断变化，强化企业管理已经成为了企业健康持续发展的重要保证。精细化管理是立足于企业经营管理，充分发挥绩效管理作用的一种理念和模式，有助于企业提升内部管理水平，激励企业部门和员工工作效率，从而实现企业经营目标。国有企业实施精细化管理，对于企业调整绩效管理模式，发挥国有企业市场竞争优势的作用是十分明显的。
关键词：绩效管理；精细化管理；国有企业
1当前我国企业在绩效管理中存在的问题
1.1受旧体制的影响较大
虽然我国目前在不断深化企业改革，但是旧的思想观念和计划经济体制还是存在一定的影响。尤其是很多企业的民主管理形同虚设，导致职工代表大会并不能代表广大基层劳动者心声，不能很好的为广大职工争取合法利益，直接导致基层劳动者的工作积极性降低。
1.2管理机构设置不合理
当前企业管理机构繁多，且分工过细。例如某职工开一封简单的证明信就要前后找五六个不同部门的领导签字盖章。而且很多时候各管理机构出现职能交叉现象。这样不仅降低了管理效率，增加了管理费用，也会激起广大职工的不满情绪。
1.3人力资源管理混乱
目前，我国企业的考核机制、绩效评定机制存在诸多不合理之处，不能很好的重视人才。随着其他性质企业的崛起，导致很多企业的技术骨干流失，而很多企业管理者将主要精力放在了社交上，这样严重打击了优秀员工的热情和积极性。收入分配公平是人力资源管理的核心工作，而很多企业却往往对其不重视。
2国有企业绩效管理的精细化管理策略
国有企业在企业内部通过精细化管理的应用，绩效管理工作的开展能够更好的对于员工的实际工作绩效和情况进行展现，为国有企业人事管理的开展提供一个更加准确、有效的依据。
2.1建设精细化管理企业文化
国有企业精细化企业管理理念的深入，需要高层领导的高度关注。企业领导应当充分认识到精细化管理在企业中实施的重要意义。在企业内部设置逐层管理机构，从树立精细化管理意识出发，实施激励机制，把精细化管理落实情况作为考评工作业绩和领导年薪工资发放的一个依据，让各部门负责人及员工知道精细化管理的落实与切身利益密切相关。全面激发员工的精细化管理思想，在企业内部营造精细化管理的氛围，强化精细化管理企业文化建设，只有让精细化管理理念渗透到每个员工，才能保证绩效管理制度与措施能落到实处。
2.2成立专业精细化管理机构
精细化管理模式的推进离不开专业的团队，企业不仅要健全精细化管理组织机构，还要加强精细化管理人员的业务培训。国有企业领导应当注重引导精细化管理团队认识自身在绩效评价工作中的作用，克服传统文化思想对绩效管理的片面认识。通过强化专业培训，增强绩效管理人员的管理水平和职业素质，使绩效管理人员掌握绩效评价指标收集设置的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，学习如何进行绩效反馈和绩效指导，提高绩效管理人员相关业务水平及履职尽责能力，更好地组织实施绩效管理工作。
2.3精细化设计绩效考核指标
企业管理目标的实现需要所有员工的参与，绩效考核指标企业进行绩效管理的标准，需要在精细化管理中给予高度的重视，评价标准不同，得到的结果也会有所差别。国有企业在进行绩效考核指标的设计中也应当将精细化管理的理念贯穿其中。
第一，在设计精细化绩效考核指标的过程中，应当充分与企业发展目标战略相结合，通过对企业经营战略目标的有效分解，将绩效任务分解到相应的部门及员工，通过部门及员工绩效目标的实现来全面推动国企战略目标的执行和经营目标的实现；第二，应当注重相关评价指标的实践性，设计具有执行力的绩效考评指标，并对指标内容的执行进行有效的强化与管理，通过内部制度全面加强企业绩效考核的执行力，使得绩效管理更加趋于规范化，避免因传统文化影响而导致的绩效管理流于形式。
2.4在绩效管理中积极应用信息技术
当前计算机信息技术发展迅猛，很多企业的业务模式也发生革命性变化。以闻名全球的微软公司为例，它在全球100多个国家设有分公司，员工总数达到6万余人。要对这么一个空间跨度大的公司进行绩效管理其工作量是很大的，而且各个分公司也不可能因为汇报工作天天去美国总部。在全球经济一体化的今天，利用信息传递的高效性和快速性已经是几乎所有跨国（跨省）企业的重要手段。建立专业的信息化技术平台，人事部只要将绩效考核报表等信息层层传达，最后再做一下汇总便可以得出想要的结果。而且现在的远程视频会议也很好的解决了沟通问题。应用专业的软件，建立绩效管理信息库已经是现代企业管理发展的趋势。
2.5在绩效管理中妥善处理目标和目的关系
目前，在企业绩效管理中有这样几个突出问题：第一，企业绩效评价的标准不好确定。因为随着评价方法的不同，得到的结果也会有所差别；第二，评价数据和手段的确定很难。例如在销售中，人们一般只看最后的销售额，但是中间的服务过程也是极其重要的；第三，考核结果如何合理运用。绩效考核的目的是希望帮助企业提高绩效，一般是管理者参考绩效考核结果对那些优秀员工给予物质奖励。然而这在很多时候并不能取得预期效果。所以绩效考核结果不应只是作为奖金发放的参考，还要和员工所需要的培训体系与职业发展结合起来。
2.6构建高绩效组织
构建高绩效组织的过程首先是准确详细研究企业的生存和竞争环境，找出企业的优势和劣势；之后以此为基础确立企业发展的目标、方法及资源配置等。高绩效组织的重点在于组织，因为绩效具有较强的动态性，受经济大环境的影响很大，而组织具有连续性、一致性和稳定性三大基本特点。构建高绩效组织的条件主要包括以下内容：第一，一套事业理念。即使命、愿景和策略；第二，两个价值要素。即人力资源作为价值主体，业务流程作为价值载体。要求选择正确的人担任不同岗位，对其进行适当的培训，流程合理，符合产业、价值、业务链；第三，三个管理体系。即培养良好企业文化，合理的组织模式，建立科学的激励机制。
2.7人力资源管理精细化
在企业人力资源配置时，应分别确定岗位，明确授权和分权，在安排人员时注意每个人之间的异同点。特别要注意做好企业高端人才和基层员工的细分管理工作，充分考虑其需求，采用不同的激励措施。推进工作流程的规范化和评价的标准化是人力资源得到精细化管理的根本保证。所以要让每一个岗位员工明确自己的责任，使企业工作在规范的程序下顺利进行。很多企业在进行人力资源管理时，对编制和实施较为在意，而忽略了考核效果的重要地位。因此应加大人力资源配置效果信息的反馈和评估，实行动态优化，薪酬制度要科学，遵循“按劳分配”原则。
结束语
国有企业要想真正意义上提高企业竞争力，强化企业内部管理是重中之重。精细化管理能够在很大程度上推进国有企业绩效管理的改革和创新，增强企业凝聚力，从而在日愈激烈的市场竞争占据一定的地位。目前，企业的精细化管理已经成为了企业高层管理者十分看重的内容，国有企业更是如此，应当积极地结合精细化管理的实际需求做好当前工作的不断调整和改进，切实发挥绩效管理工作的作用和价值，为国有企业的健康持续发展提供可靠的管理保障支持。
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