蔡雄辉
五矿二十三冶建设集团有限公司 湖南 长沙 413000
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。建立施工项目成本控制体系的目的是使施工项目内部各责任单位的行为能与项目总体目标协调一致。
一、项目成本管理系统概述
依据五矿二十三冶建设集团一体化管理大纲制定的项目成本管理制度和工程实施过程，成本控制分为三个阶段：事前控制阶段、事中控制阶段、事后控制阶段。
根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析、考核六个基本流程。
投标成本测算（成本预测）：在项目投标阶段参考企业内部定额结合投标工程现场劳务、主要材料、主要施工机械资源调查，招标文件、投标工程现场踏勘、主要施工方案、拟定项目组织形式；测算项目成本。
项目成本策划流程（成本计划）：依据投标工程成本测算资料，项目策划书1至3分册，项目部组织机构设置、人员配备，相关管理人员薪酬标准等资料，项目专业工程及劳务分包、项目主要材料、主要施工机械设备的采购、租赁招标计划等资料，经再次对施工现场和市场情况核查后，编制责任成本预算。责任成本同时也是项目的计划成本，是开展成本控制和核算的基础，是目标成本的一种形式。
项目分包招标控制价流程（成本控制）：根据项目责任成本、分包招标文件
图纸等编制劳务或专业工程分包招标控制价。招标控制价一般不得超责任成本。招标控制价作为分包招标的上限，要求分包招标中标价在控制价以下。责任成本中实体工程材料费、施工材料费、施工机械使用费通过招标、限额发料和定额用料、优化施工方案、机械设备台班工程计量等措施进行控制，项目部运行费用和单独核定费用由项目部和公司共同控制。
工程进度计量、分包计量、责任成本核算（成本核算）：(1)工程进度计量：由项目部造价人员根据施工形象进度、按施工图和设计变更现场签证计算工程量，根据主合同的工程量清单或计价条款计算当期主合同进度计量值，经内部审核后此计量值为项目本期完成的内部产值，即为项目的营业收入；(2)分包工程进度计量：由项目部造价人员参照主合同进度计量的工程量对分包工程量进行复核，并根据分包合同工程量清单或计价条款计算当期分包合同进度计量值，经项目部和子分公司审核后，作为分包工程进度款支付依据，此计量值为项目的实际成本；(3)过程责任成本核算：依据主合同进行进度计量，根据项目责任成本预算计算当期责任成进度计量值，经审核后，此计量值为责任成本的完成值，亦即项目当期收入，财务部门归集当期实际成本，根据当期责任成本计量、当期主合同计量、当期分包合同计量、当期项目实际成本值编制生成《项目责任成本业务核算台账》和《项目成本管控报表》：施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
责任成本预警纠偏管理流程（成本分析）：由项目责任成本业务核算台帐生成项目责任成本偏差表，偏差表对项目责任成本偏差值进行分类，A、B、C类：根据不同的类别进行不同层级的预警，并分析偏差产生原因制定措施进行纠偏。施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿施工项目成本管理的全过程。
项目业绩考核管理流程(成本考核)：(1)项目的季度或节点预兑现奖:项目部现金流为正符合兑现条件时，且项目责任成本节余额、项目利润不为负值、进度款按合同约定及时收回，项目部提出成本节余与利润奖的兑现申请，经相关职能部门核实后预兑现责任成本节余奖和项目利润奖的60%。(2)年度兑现奖：符合年度规模奖兑现条件，且项目责任成本节余额不为负值时，项目部于年底完成现场库存物资和未完施工盘点，在责任成本核算完，工程款回收到位后提出年度兑现申请，经考核后应兑现责任成本节余奖、项目利润奖和项目规模奖（项目实际年度完成产值），年度兑现奖和项目班子成员的年度个人考评结果挂钩。(3)项目终结兑现奖：符合项目终结兑现条件，且项目有管理效益（责任成本有节余和项目有利润），项目部提出兑现申请，汇总各阶段的考核资料，形成项目终结考核兑现方案，经审计考核后，分三阶段兑现年度规模奖余额和责任成本节余奖余额、项目利润奖余额。
二、ERP系统中PS模块中的项目成本管理
建安项目管理总体架构利用SAP系统的集成与同望系统的流程化实现建安项目全生命周期管理。与建安销售管理、物资管理、财务管理存在集成关系，SAP系统建安项目架构包括成本架构、进度计量架构及文档架构三个部分。成本架构重点满足责任成本管控及项目费用核算需求，通过这个架构实现业务财务一体化，实现项目实际成本归集；进度计量架构重点满足项目进度管控需要，满足工程量提报需求，此架构能够细化到工程量清单项或定额子项，提报工程量能够满足分包结算，产值提报及责任成本核算等多个方面的需要；文档架构重点满足项目结构化文档管理需要，提高项目文档管理效率。
ERP系统中项目成本管理分主合同成本管理、责任成本管理、采购成本管理：
1.主合同成本管理：包括主合同预算编审，施工过程中的设计变更、现场签证，主合同进度计量，工程竣工后的竣工结算编审、结算策划、对审，结算报表、结算分析、成本数据库建立等。其中主合同预算是主合同成本管理的基础数据，由项目部按主合同要求，根据会审后的施工图和合同约定的计价方式及时准确进行预算编制，公司负责项目主合同预算复审，通过进度计量架构进行统一管控。主合同预算是进度计量的基础、是准确核算项目收入依据。
2.责任成本管理：包括责任成本预算编制、项目成本策划，项目业绩考核任务的签订，施工过程中的责任成本调整，责任成本进度计量，项目成本业务核算，责任成本预警纠偏，项目的季度或分部工程（按形象进度节点或完工交付子项工程）、年度考核预兑现 ，工程竣工后的项目终结考核、审计、兑现等。其中责任成本预算是责任成本管理的基础数据，由公司成本管理部负责编制、调整的复核及审核，项目实体成本预算：根据到图时间在30天内编制完成，下达到项目部，陆续到图的项目责任成本预算根据编制情况进行累加。项目运行费用预算：根据项目策划书一次性编制。通过的成本管控架构对责任成本进行核算。
3.采购成本管理：包括需求计划管理，采购管理，库存管理。其中分包成本管理主要有分包招标控制价编审，分包清单的导入，分包工程签证管理，分包工程进度计量，工程完工后的分包工程结算管理等。其中分包清单是分包成本管理的基础数据，是劳务或专业工程分包合同附件，由分包招标确定分包合同清单。分包合同清单导入SAP系统，导入时要挂接到项目成本管控架构的对应WBS。分包合同清单是分包进度计量和结算的基础。每月底进行进度计量。进度计量包括主合同进度计量、责任成本进度计量、分包合同进度计量，每月计量值分别为当月产值、项目部收入、分包实际成本值，计量审批通过后由SAP系统自动汇集相关台账和报表。
项目实施阶段的项目成本核算：包括(1)责任成本业务核算本期（或累计）责任成本计量值-本期（或累计）实际责任成本发生值=本期（或累计）责任成本偏差。并生成项目《责任成本业务核算台账》。
(2)过程项目成本业务核算本期（或累计）工程进度计量值-本期（或累计）责任成本计量值-期（或累计）单独核定的费用实际发生值-本期（或累计）应上交管理费-本期（或累计）规费税金+责任成本负偏差=项目预计利润。并生成《项目成本管控报表》。
通过项目成本业务核算可及时了解成本情况，当实际成本和计划成本产生偏差时，A类偏差由项目部组织分析偏差产生原因，并采取措施进行纠偏。B类偏差在子分公司层面预警，由公司分管领导组织成本管理部、工程管理部、采购管理部、项目部分析偏差产生原因并制定纠偏措施，纠偏完成后由项目部反馈《项目责任成本纠偏表》。C类偏差在集团公司层面预警，由集团公司组织子分公司分管领导、相关部门及项目部分析偏差产生原因并制定纠偏措施，纠偏完成后反馈。
三、如何进行月度成本归集
劳务(专业工程)分包费：及时办理当月分包工程签证，及时调整分包清单。每月月底根据现场实际完成产值的工程量结合分包清单单价进行计量，该计量审批后将直接形成项目分包成本，也是财务支付分包进度的依据，对于节点支付进度款的待进度达到相应节点时再有业务人员提出付款申请即可。
施工材料、设备租赁费：每月底根据本月施工材料、设备租赁情况按实办理计量，经审批后自动形成项目成本。租赁费用的支付同分包进度款支付。
施工材料摊销费：采购的施工材料(周转材料)，要根据项目的进度情况按月分摊成本，不能已出库就全部进成本，造成前期成本偏高。
实体工程材料费：出库即自动归集成本，但是出库后未形成产值的部分材料必须进行盘点、退库，目前至少要做到季度盘点，并逐步实现月度盘点。
项目运行费用：临时设施费应根据工程进度情况按月进行分摊成本，运行费用每月根据实际发生情况及时报销，财务做账时挂接对应WBS系统自动归集。
单独核定的费用：每月及时报销发生的相关费用，财务做账时挂接对应WBS。
规费、税金、管理费：财务每月按内部产值计提相应费用，并挂接对应WBS。
四、成本管理的误区
进度计量(内部产值)的误区：原有管理方式基本上把业主审批的进度款作为项目收入，业主审批的进度某种意义上只能反应业主的投资进度，很大程度上不能及时和真实的反应项目的实际进度，对于施工企业来说体现的主要是资金情况。项目现场的人、材、机成本和项目运行费用是实际发生了的，与之对应的收入必须要真实的反应的项目的实际进度情况，否则项目收入不准确和收入成本不匹配。
现场签证的误区：很多项目现场签证办理不及时，甚至到了项目竣工结算阶段尚有大部分现场签证未办，严重影响竣工结算，导致资金无法及时回收。现场签证的办理原则应遵从如下的原则:最好是通过设计单位下发设计变更；其次是通过监理单位或建设单位下达任务单；第三可以采用完成该项工作时马上办理好现场签证；第四当出现完成该项工作后建设单位不及时办理签证情况时，强烈要求采取先办理现场签证后再完成该项工作。
变更签证计量的误区：目前大多数项目对于现场签证、设计变更计算的收入和调整责任成本存在不及时。不能真实及时的反应实际收入，实际上已实施的现场签证、设计变更的人、材、机成本和项目部运行成本均已发生，势必会造成收入和成本的不匹配。同时将严重影响项目责任成本的核算，导致实际成本高出责任成本完成情况，出现较大或重大偏差。
分包采购计量的误区：分包或租赁合同一般会明确括按月或节点支付进度款，月底或节点办理相应的结算资料。因资金影响，按月进行的分包或租赁结算办理不及时，传统的做法基本上都是财务对成本进行预估，导致成本核算不准确。
五、ERP实现项目成本管理的标准化、规范化、透明化
规范项目投标报价：项目投标时先进行投标项目成本测算，依据成本测算结果控制投标最低报价，重点突出投标成本测算的重要性，可以从源头杜绝亏损项目。
规范和标准化成本的过程管理：通过工程进度计量、责任成本进度计量、分包工程进度计量、及过程项目成本业务核算能及时掌握项目收入、成本、利润情况，分析责任成本偏差产生的原因采取对应纠偏措施，使项目成本始终处于控制状况。
项目的业绩考核：成本数据通过ERP系统及时核算，使项目业绩考核兑现能实现及时和透明，并促使项目管理团队对成本目标更加明确，提高项目部管理人员对项目成本管控意识，激励项目部员工工作主观能动性，为企业创造更好的效益。
通过ERP系统的上线，通过建立统一成本管控架构与财务会计科目进行对应，从而实现业务财务一体核算，对项目的业绩考核由原来的半年度、年度逐渐缩短到季度，甚至可以实现月度考核。
季度项目业绩考核实现的关键点是库存物资和未完施工的盘点。在工程进度计量、责任成本进度计量、分包进度计量、施工材料和设备租赁计量同步的同时，还需要对未形成产值的部分工程量和物资进行盘点，并进行退库处理。施工材料摊销费、临时设施费均按工程进度进行合理摊销，其他实际发生的运行费用应及时入账。在同等条件下才能更准确地核算项目责任成本的节余与偏差情况。
以成本管控为核心的业务财务一体化的ERP信息化系统与会计核算的基本原则——权责发生制是不谋而合的。
ERP系统为企业提供集成的信息系统，实现业务财务一体化核算，确保项目成本核算准确，实现资源共享，合理分配有限资源；理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化。提供数据集成(系统自动完成)，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样。运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。
加强内部控制，做到分工明确，适时控制，每一环节的问题可随时反映出来，实现精细化管理；促进工作流程标准化，为企业创建了规范、协同的工作环境，打破部门壁垒、管理层级、地域界限。通过三级信息贯通，可实现快速、实时、高效的信息共享，提高企业的风险控制能力和决策水平，提升企业开源节流能力，提升了企业管理水平，支撑战略落地，优化资源配置，增加管理跨度，缩短管理半径。
成本管理一项“全员、全方位、全过程”的系统工程，是企业的一种纯内控行为，与外部不可控因素无关，外界影响的是效益而不是成本。精细化的成本管理必须建立一一对应的逻辑关系，必须有计划才能采购、发包、计量、结算、付款。
引用管理大师德鲁克一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。理解以成本管控为核心的业务财务核算一体化的ERP信息化系统逻辑关系只是认知的第一步，最终要达到提高工作效率和项目效益、提高决策水平、提高企业的核心竞争力的目的。