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业财融合视角下EPC项目管理存在的问题及对策分析

发表时间：2021/8/10 来源：《建筑科技》2021年9月上作者：侯茴香

[导读] 以业财融合的具体内容作为切入点，以123项目管理过程中的一系列细节进行具体分析。

深圳市建工集团股份有限公司侯茴香广东省 518040

摘要：以业财融合的具体内容作为切入点，以123项目管理过程中的一系列细节进行具体分析。综合来讲，EPC项目管理存在较为严重的信息孤岛线上，收入成本的配比存在异常情况，前期的预算与执行期间存在两张皮现象，另外也面临着最为严重的税务风险；而想解决这些问题，就必须要打破原有的叶材信息壁垒，落实好信息共享，进一步提升收入成本的匹配程度，同时落实好项目预算体系以及资金计划体系建设，构建双线控制模式，同时要实现税收风险的预控以及规避。
关键词：设计企业；EPC；业财融合；管理效率
        从理论角度上来讲，EPC是一种建立在工程总承包基础上打造的新型业务模式，是针对工程项目开展过程中的设计环节、采购环节、施工环节以及后期运行管理环节落实全过程控制的承包体系。但是由于涉及到的环节较多，细节较为复杂，在实际管理中还存在较多问题，因此以文献分析以及案例解析的方式，阐述业财融合的具体理念，并且落实好项目管理优化建设，不仅是本文论述的重点，也是进一步强化当前etc项目可持续发展质量的关键研究课题。
        一、业财融合的具体概念
        业财融合是建立在现代化管理会计思想的基础上将会计部门的日常工作体系，与企业其他各个业务体系构建及关联，打造立体化的业务与财务相结合的管理模式，这种模式最大的优点是能够结合企业的实际业务发展状态打造科学的成本管理方案，落实好企业资金投入的优化，确保资金投入与业务发展需求相符，能够达成利益最大化以及经济效益最大化。
        二、业财融合视角下EPC项目管理期间存在的主要矛盾
        （一）存在较为严重的信息孤岛现象
        当前部分企业在进行信息数据管理的过程中，虽然依据信息化技术打造了高效的数据化管控模式，但是却依旧局限在业务领域，与财务系统之间有着较强的分隔关系。同时企业的管理者过于注重财务系统的安全性管控，财务管理平台与其他部门之间缺乏联系，二者之间无法互通，不仅会增加业务人员本身的工作压力，也会导致数据不一致以及数据信息错漏等情况的出现，这种信息孤岛效应的存在，会直接限制企业业务以及财务的创新。
        （二）收入成本匹配存在异常情况
        结合EPC项目的实际发展情况来讲，需要有专业的企业以及部门来进行综合管理，这导致实际的项目管理与财务部门之间缺乏有效的沟通，财务部门获取项目进度以及工程概算较为困难[1]。同时大部分的业务部门在汇报工作量以及进行工程结算时，往往在某一段时间内集中进行上报，这导致财务部门无法及时的掌控具体的业务发展状态，在费用支出以及收益计算时，缺乏有效的掌控，可能会导致项目收入以及前期成本之间存在较大的差异，无法反映各阶段的实际情况，也便无法制定科学有效的成本管理对策。
        （三）预算和执行存在两张皮情况
        当前，部分企业在落实EPC项目管理的过程中，管控力度不深，信息化程度不高，在项目预算过程中，大部分的财务人员往往根据本年度的整体预计目标进行计算和实际业务的发展情况之间存在脱离现象。与此同时，EPC项目本身涵盖了大量资金来支付贷款、分包款等一系列的项目。因此还需要落实好资金计划管控，但是当前部分企业的资金计划管控与实际的项目预算之间对接不够顺畅，存在割裂现象，这直接导致前期预算无法为后期的资金支付奠定基础。
        （四）税务风险较高
        由于EPC工程涉及到了较多的协作主体，例如施工单位、供应商以及业主，在费用支出方面又涵盖了大量的材料费用、机械费用、人工费用以及劳务协作费用等[2]。因此面临的财务风险较为复杂，必须要进行严格管控，但是我国当前的部分EPC总承包模式还存在混合营销特点，这种兼营行为并未进行规范管理，各地的口径也有一定的差异性。这导致部分承包方存在错误的使用税率缴纳增值税等风险，部分地区之间的政策不互通，与市场实际发展规律之间存在一定的断层情况，这直接导致税务风险显著升高。
        三、业财融合视角下EPC项目管理的主要优化对策
        （一）突破信息壁垒，构建业财融合体系
        结合上文所论述的问题，可以建立在业务标准化、数据统一管理以及集成平台建设的角度打造三步走模型，详细内容见图1。

        首先业务标准化建设主要指的是建立在企业大量业务的基础上，结合具体的管理模式，构建一体化的管理体系。首先应当结合财务请款以及回款的相关流程构建科目体系以及统一的记账付款方法。打造合同结算支付模式，进一步深入推进财务共享中心的建设；其次要落实好财务信息和业务信息之间的双向沟通，需要建立在财务末端进行追本溯源，了解财务管控的实际流程以及注意事项，然后将其反推到业务环节，落实好业务办理以及开展过程中一系列事项的精准控制，这样达成闭环才能够确保财务业务相统一[3]。
        数据的统一管控则是建立在计算机技术的基础上打造共享型的数据管理平台，客商、银行账户、会计科目、组织、部门、人员、项目等关键主数据的统一管理，避免系统间主数据不一致引发的风险隐患。
        集成平台的构建则是建立在系统集成以及数据总线等技术的角度，打造统一的信息管理门户以及认证系统，落实好统一消息中心建设利用同一个平台，实现业务对接以及财务管理。实现项目信息、预算、税收、收付款、费用报销和人工成本等数据的有效整合，促使各方数据能够进行联动和协同，可以有效破除信息孤立现象的存在。
        （二）进行收入成本匹配程度的优化
        首先必须要将财务人员融合到EPC项目管理中，着重针对合同审核、签订以及后期的履约工作进行把控，实现工程概预算、结算以及重点环节的全过程控制。
        其次建立在监控能力的基础上，打造前期预算体系，确保预算体系能够和企业的业绩考核进行对接，促使业务部门能够主动的与财务部门进行联系，上报自身的业务完成情况以及具体的收入情况，并且通过网络信息平台实现动态监控和跟踪录入。
        再次要建立在收入成本确认机制的基础上，打造信息化监督手段。各分项任务必须要结合整体的合同管理系统进行详细跟踪和管控。财务系统必须要结合整体项目的总进度，落实各阶段的确认，了解具体的营收情况以及成本，再进行合同管理系统的反推确认收入和成本是否能够形成闭环。
        （三）预算体系与资金计划双向推进
        必须要将谁花钱谁负责的原则，融合到项目预算工作中去，小型企业也必须要建立起针对性的编制体系，坚持专人专岗专责。按照固定周期落实好资金滚动计划的管控，确保资金的收支数据和项目的实际资金流动情况相符，便于财务部门落实好资金计划以及统筹管理，可以为付款排成以及融资决策奠定基础；预算执行期间，财务部门必须要结合自身的前期预算作为依据，落实好实际项目费用流通情况的跟踪。
        （四）落实好风险控制
        鉴于EPC项目在发展过程中，涵盖了较多的政策体系以及管理规范，因此必须要建立在因地制宜的基础上，了解不同地区的财税政策，有效避免错误使用税率缴纳增值税产生的风险；签订合同的过程中必须要落实好相关细节的分析，例如结合设计以及采购等环节打造分裂金额，落实好增值税专用发票的管理，同时建立在信息化手段的基础上实现票据、资金、货物、合同的综合管控，规避企业虚开增值税专用发票的法律风险。在选择协作方、施工方和供应商时，尽量选择具有一般纳税人资格的主体，以最大的限度抵扣进项税额。
        结束语：
        从整体的业财融合模式上来讲，需要将业务流程作为主线，利用信息技术进行创新，打造流程化、标准化的信息系统，通过数据总线以及数据接口来实现业务信息以及财务信息的共享。整体来讲，业财融合下的企业管理更具多样性特点，各个系统相互串联，能够达成整体管控。
参考文献
[1]何伟球，庄平江，袁晓祺等.设计方牵头EPC项目的实践与探讨[J].建筑经济，2020（9）：5-9.
[2]古宏鸣.数据一体化驱动企业业财一体化管控研究[J].水电站设计，2020（1）：36-40.
[3]李延滨.业财一体化在建筑工程总承包企业的运用方法及优化对策[J].金融经济，2019（16）：126-130.