国网湖南省电力有限公司长沙供电分公司 湖南长沙 410015
摘要：电力工业是国民经济的重要基础，是国民经济发展战略中的核心产业。电网建设任务的迫切性对工程验收管理机构提出了更高的要求，尤其是运输和检验人员的进度控制和质量管理。为了解决各电压等级区域电网供电能力的“瓶颈”问题，国家电网供电公司开展的“提高城市电网供电能力三年行动计划”取得了初步成效。长沙供电公司变电检修公司充分整合现有资源，高效完成项目工期，创造性地提出将项目经理制引入变电站大规模验收工作管理。
关键词：变电站；验收；项目经理制的方法；成效；
项目负责人负责新建变电站工程全过程验收的管理和控制以及各方面的沟通和协调，对项目的质量和进度进行责任制管理和控制，使项目的验收效果得到了很大的提高。
一、项目验收的组织形式
1.项目组织。这种模式的优点是：项目经理对项目全面负责，这样可以充分发挥成员之间的团结协作潜力；在质量、成本、进度控制方面，便于对各专业验收队伍的管理。这种结构的缺点是，由于每个项目任务都需要一套独立的人员配置，当多个项目同时进行时，会导致人员、仪器、设备等资源的重复设置，导致资源的利用不足和浪费。
2.职能组织。这种模式的优点是：验收人员部署灵活，组成各个专业验收团队的人员都是专业人员，强调专业带头人在验收团队中的作用，可以提高项目管理的专业化。职能型组织的缺点是：这种结构需要跨专业合作解决复杂的技术问题，多专业沟通困难；每个专业往往都有自己的工作，对项目的需求考虑不全面。
3.矩阵组织。这种模式的优点是：工作中心在项目上，项目经理全面负责项目运作，在给定的进度、人员和质量条件下完成任务。项目经理可以向上联系各专业负责人，可以方便地得到各验收专业的支持，项目可以享受专业团队的人才优势。当同时进行多个项目时，可以协调资源，使每个项目都有可用的资源，响应速度更快。矩阵的缺点是：虽然在接受多个项目时可以达到资源分配的平衡，但是每个项目的重要性不同，仍然会导致资源的不一致；经常需要协调项目经理和各专业负责人之间的资源和人员配置，对项目经理的协调能力要求较高。
4.合弄制组织。这种模式的特点是工作职能固定，岗位设置明确。为每个作业设置一个圆，每个圆有一个链长。他的职责是给自己圈子里的岗位安排人，每个岗位都有自主权。
二、变电站验收中存在的问题
1.验收质量问题。变电站工程的特点是复杂的多专业施工，变压器等主要设备的施工多为露天作业，受天气影响较大。施工队伍重叠多，作业规模大，影响变电站工程质量的因素多，容易出现工程质量问题。（1）变电站是一个复杂的系统建设项目，涉及众多的施工承包商和供应商。（2）变电站建设项目是电力系统重要的“大建设”环节。作为电力输送的一部分，其质量直接关系到国家的电力生产和输送。（3）变电站质量非常敏感。在变电站从初步可行性研究到运行维护的全过程管理中，即使是微小的质量问题也会对电气设备造成损坏，从而影响正常的电力生产和运行。根据以往变电站建设项目的验收经验，电力公司在变电站项目质量管理方面的弱点主要表现在验收进度不一致；验收对接机制复杂；施工人员素质差；对质量薄弱环节重视不够；技术原因等。
2.验收进度问题。变电站工程验收进度管理是指验收负责人在电气验收过程中，围绕目标日期，编制计划并付诸实施的要求。
经常检查编制方案的实际验收情况，检查各隐蔽环节见证和专项调整试验是否到位；分析进度偏差的原因，根据实际情况不断调整和修改计划，直到项目交付使用，将项目的验收日期控制在预定的目标工期内，在考虑人工成本-质量控制目标的同时，尽量缩短验收工期。影响验收进度的因素通常有以下几种：（1）项目施工计划制定不合理，低估不可预见因素，导致工期延误，直接影响工程验收。（2）相关单位合作沟通不畅。（3）材料供应程序混乱。（4）验收组织不力，发现问题施工方未整改。
三、工程验收的程序
按照“项目经理制”的验收模式，安排技术骨干作为项目经理，参与可行性研究的初步设计、出厂验收、现场验收、试运行后的投产和移交等工作。负责组织协调一次、二次、直流、高压试验验收，集中各专业验收中发现的问题，与各专业定性监督问题的闭环情况，与项目管理中心、基础设施建设方协调验收项目。建立“项目经理制”的目标是用现代项目验收管理模式取代旧的分散自学验收，优化人员配置和使用，建立完善的项目经理管理制度和有效的汇报交接制度，使项目经理成为项目管理的核心和关键，并负责组建精干的项目验收团队，确保项目组织高质量按时完成验收。项目经理作为变电站维护和验收的联系人，负责与项目管理中心和基础设施建设方联系，确定验收计划、验收进度、见证验收的关键环节、及时发送和及时闭环验收问题、工程竣工验收等。同时联系项目监理公司和材料公司确定工厂监理的时间；负责与设计部门配合，确定可行性研究初步设计、设备选型等设计过程中的关键时间点，组织专业人员参加会议，对会上提出的修改意见进行闭环管理；负责直接领导变压器组、开关组等专业验收职能组，制定并下达验收计划，组织各专业组到现场进行验收，对验收中发现的问题进行总结并按其严重程度进行分类，督促各专业组及其对口单位负责定性，收集各专业定性后的整改意见，并将验收情况上报各部门。各专业队伍相互协调，接受安全监督和项目经理的指导。各专业验收组长负责验收人员的管理和与基建方的协调。以电气试验验收小组为例，其管辖的设备抽样检验小组和资料清点小组的负责人以及施工方的调试配合人员服从电气试验验收小组负责人的分配；施工调试配合人员应听取验收负责人和施工配合负责人的指示，当施工调试配合人员收到的指示有矛盾时，应听取验收负责人的指示。各专业验收小组的人员构成来自各专业室的技术骨干，因此专业化程度比较高，都是专家技术人员。为了充分发挥自己的专业优势，提高验收效率，可以设置三个角色：报表盘点、旁站见证、设备采样；设立一个链长，负责与外界的协调；保护调试组的人员结构与电气试验组类似，可以采用类似的合作结构。针对工程验收的进度和质量问题，项目经理负责对外沟通和内部问题收集，用网络图分析其工期计划和进度计划，用横道图绘制验收计划的具体安排，以控制验收进度；建立设备健康履历，记录各专业发现的验收问题和闭环整改情况；建立项目经理负责制的日常汇报模式，项目经理定期向上级汇报。
四、分析的成效
项目经理验收制度提出后，项目验收工作的各个部门之间的合作更加紧密，与其他部门的联系更加直接，对问题的反应更加迅速。专业验收小组之间建立了横向联系，采用相互调整的方式进行沟通协调。面对众多验收问题和复杂的协调，公司授予四个专业验收小组对外协调的权力和确定问题严重性的特殊责任。每个验收小组都设立一个外部联络岗位，由组长兼任，直接与其他单位就专业问题进行沟通，以便尽快解决问题。在可行性研究的初步设计和出厂验收中，项目负责人负责沟通和记录，确定活动的时间和地点，记录发现的问题，监督闭环管理，避免工作混乱，建立有效的沟通路径。
总之，项目负责人负责全过程验收的管理和控制以及各方面的沟通和协调，对项目的质量和进度进行责任制管理和控制，使项目的验收效果得到了很大的提高。
参考文献：
[1]张晓丽，关于变电站大规模验收引入项目经理制的方法和成效.2020.
[2]刘丹萍，郎开远，等，浅谈变电站大规模验收引入项目经理制的方法及成效.2020.