杨锋锋
中广核研究院有限公司 518000
摘 要 阐述了核电工程项目成本基线测算、指标分解和偏差管理的基本方法，同时结合在实际工程项目上推行成本偏差管理中存在的问题，提出一些关于基线下达、事前管控和考核方面的改进方案。
关键词 成本控制；基线分解；偏差管理；事前管控
目前首批三代核电，包括先进非能动压水堆（AP1000）和欧洲压水堆（EPR）都已并网，由于机组都是国外引进技术，采用了更高性能的设备和材料、更高安全水平的系统设计，因此项目建设工期更长，单位造价高于二代项目。
由于核电安全性要求进一步提升，对核电项目造价目标和经济性提出了更高的挑战。经统计，工程费用占核电总造价的60%以上，因此降低工程造价水平是提高核电经济性的关键。面对降低工程造价目标对成本精益化管理更高的要求，成本责任不能仅仅停留在项目经理或成本控制人员身上，需将成本责任层层分解到作业单元，形成整个项目团队预算文化，最终要落实到层层预算计划的编制和执行控制过程［1］。
1 成本基线分解
项目成本基线是项目团队、各业务中心及职能部门在项目经营过程中成本控制的限额，也是公司对项目绩效管理中成本考核的重要指标。项目经理作为项目成本管理的第一责任人，在承接公司下达的成本基线后，需将逐级分层落实，将成本基线落实到具体的责任部门和责任人（主责人）。合理划分责任成本单元，既有利于成本费用的归集，也要有利于落实管理责任。
因此，核电项目上根据费用的属性（图1），将成本指标划分为实体成本（计划采购成本）和管理成本（内部管理支出）。其中实体成本主要包括项目需要外部采购的建安、设备材料等工程费及调试物资采购；管理费用对应公司内部各中心、部门参与项目设计、施工和采购管理、调试及项目管理所消耗的自身人工、外委及技术支持等费用投入。
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2 偏差管理
项目的成本偏差是指项目的实际成本与成本基线之间的偏离。偏差管理是指对项目偏差进行识别、评估、分析和跟踪，并采取一定的措施主动控制偏差，实现成本目标的管理方法。
成本偏差按分级管理的原则进行管理，公司、项目团队和专业中心分别在各自的成本基线授权范围以内开展偏差管理工作。项目团队承接公司下达的“成本目标”，再进一步细化分解到各子项专业设计、采购或者施工、调试管理的主责人，这样就形成了公司、项目团队、专业中心3层管控体系，项目成本偏差管理的分级管理见图2。
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在设计阶段推行标准设计，加快组织国家级核电设计的标准化建设。标准设计通常指工程设计中可在一定范围内通用的标准图、通用图和复用图，一般统称为标准图。工程设计中采用标准设计，可提高设备批量化制造水平、加快工程进度、节约人力和材料，从而降低工程成本。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1～2倍，节约建设投资10%～15%以上[2]。在施工图设计阶段推行限额设计，即按批准的设计任务书和经股份公司批准的概算来控制设计项目的规模和技术标准。
采购阶段，由于核电采用预算、立项、承诺、支付不可逆原则控制，要求合同初始立项金额要求小于控制指标和立项，所以超基线的偏差在立项和招标阶段易被识别。采购阶段的大部分偏差通过限价招标、国产化、合理拆分采购包等方式尽量消除偏差，少量重大偏差需由项目团队动用项目层风险费弥补。
合同执行阶段，下游分包合同的变更、索赔造成成本偏差的首要因素。核电项目2台机组建设期一般在5年以上，建设期间必然会产生许多新技术、新工艺和设备，业主方和总包单位需考虑接受一些与安全有关的技术变更。同时涉及建安工程的设计、供货、移交执行情况会与合同约定存在各种差异，因此核电项目的变更多，变更金额较大，特别是建安工程项目。经统计，翻版项目整体变更金额的比例占初始合同金额的10%以上。首堆项目由于招标阶段对工程量、价预估不清晰，执行阶段设计、施工方案的变更和工期延长，往往合同变更比例更高。
3 成本基线分解与偏差管理应用及改进建议
3.1加强成本偏差风险的事前管控
以往项目在合同执行阶段，多数变更均是有技术部门先确定变更方案后直接通知承包商执行，合同商务部门再来与承包商处理有关价格及合同变更手续。这种“先技术、后商务”的方式有利于现场进度的推进，但另一方面失去了对成本偏差的事前管控的作用。项目成本控制团队没有充分的时间对方案进行技经分析，对技术部门确定的方案提出一些优化建议。公司、项目团队和业务部门也无法及时掌控成本变化的趋势，项目成本风险预警分析也无从谈起。
3.2优化成本指标与绩效考核关系
成本指标不仅是成本考核的准绳，也是重要的识别资源计划和实际执行偏差的工具。但项目团队内部在分解指标时，往往更关注于对绩效考核的影响，都想给自己承担的子项多争取资源。主责人都想给自己负责的子项多留一些裕量，进一步加大了基线分解并在项目团队内达成一致的难度，甚至造成团队内部的震荡。
成本指标的确定要体现出激励作用，不能制定得太高，否则会造成被考核人没有积极性，失去考核的意义；也不能制定得较低，否则轻而易举的实现目标可能会让被考核人认为绩效考核是在走过场，流于形式。
4 结束语
面对电力市场愈演愈烈的竞争，核电项目工程投资动辄数百亿，工程费用成本压力日益凸显，在成本领域推行精益化管理势在必行。同时成本管理是一项系统工程，工程成本的形成贯穿设计、采购、执行及收尾的各阶段，因此，须通过成本目标逐层分解这种管理手段，将成本目标分解到每个阶段具体的主责人，在制度上保证成本责任逐级传递的要求。
推行成本“基线-偏差”管理，能使公司和项目管理团队准确并实时监控到项目成本的执行情况。合理的运用偏差预警机制，可提前暴露项目风险，有助于管理团队掌握项目成本变化的趋势，及时制定“纠偏”方案，促进项目整体达成最优绩效。还需配合适当的激励和约束机制，引导项目团队形成“预算文化”，形成人人关心成本、人人参与成本管理局面。
参考文献
[1] 任卓巨. 华为项目管理法[M]. 北京：电子工业出版社，2014：95-97.
[2] 陈剑波. 核电工程项目成本控制做实方案的探讨[J]. 大亚湾核电，2010（4）：49-54.