万青 蒋东燃 栾松涛
国网山东省电力公司 山东省济南市 250118
摘要：岗位聘任制是实现国有企业人力资源改革的有效手段。本文在对国有企业职能管理存在问题和困境分析的基础上，参照“价值—制度—环境”的公共管理研究范式，对国有企业岗位聘任制价值、构建方式等内容进行分析，为聘任制在国有企业的有效应用提出了对策建议，在一定程度上解决了聘任制实施过程的瓶颈，为进一步激发企业活力、调动员工积极性具有良好的借鉴意义。
关键词：岗位聘任制；国有企业；价值—制度—环境
引言
一切事物的臻于完善，都是来自适当的改革。在公共管理和行政管理领域逐步开展的聘任制度，正是对相应体制的革新和实践。当前，社会发展迅猛，市场竞争日趋激烈，国有企业相对僵化的经营体制和用人机制，在迅速变化的外部环境中的问题逐渐暴露，挑战日益严峻。对此，党中央在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式”“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。而对所及的现有研究来看，对于聘任制的理论探索主要集中在公务员、医疗系统、高校等政府、事业公共管理领域，针对国有企业内部相关岗位的探索较少，相关的研究也只是局限于人才管理、职称评价等领域，对具有普遍意义的组织机构层面涉及不多。基于此，本文在阐述国有企业职能管理存在问题和困境的基础上，分析在国有企业中尝试构建聘任制制度体系的内在价值，对增强人员活力，完善现代企业制度，让“大象”翩翩起舞具有较强的理论和现实意义。
1国企人力资源管理的弊端
由于历史沿革的特殊性，国有企业人力资源管理还不同程度存在“用人”意识的人事管理特征[1]，主要体现在如下几方面。
1.1人力资源管理与企业战略发展脱节，各层级用工空心化普遍存在
除人事任免和招聘工作外，大多数国有企业人力资源仍停留在“数人、配人、发钱”等低维层面，同时人力资源管理部门与其他业务部门的机构设置理念趋同。由此，一方面造成人力资源管理缺乏对企业整体发展战略的理解落实，难以将战略分解为人资专业的战术单元，导致企业核心人才流失，业务骨干自转大于公转，后备人才缺乏；另一方面，部门的职能特性致使多数精力在于完成指令，创新意识不足。且随着信息化深入，直线职能往往可以延伸至最基层组织，造成“上面千条线、下面一根针”的实际人力资源运作模式，显性和隐性“空心化”现象普遍存在。
1.2员工获得感与个人贡献脱节，缺乏激发员工工作积极性的手段
现有通行的人力资源管理理论，多是基于企业内部人力资源市场充分竞争的假设基础之上，且获得价值可用经济式语言衡量。对于国有企业人力资源管理实际来说，虽然制度、政策、规定等相关要求中均刻意回避和打破平均主义，但在实施范围、力度等方面，又多多少少显示出各级管理者对分配“患均不患寡”的担心和放任。从而在企业战略无法完全落实在人力资源战略的同时，更加依赖系统波动，无法与个人业绩和贡献显著挂钩，导致岗级划分缺乏依据、绩效考核流于形式、激励机制纸上谈兵。
1.3选人用人机制与政策导向脱节，人力资源管理提升困难
当前，国有企业发展进入调整期，其发展态势的表现之下，实际是选人用人进入瓶颈和困境。一方面，经过半个世纪的发展，在人员任用和发展中，不可避免的进入“大企业病”的状态，宽于律己、严于律人的现象泛滥。另一方面，现阶段国家提倡“三项制度”改革，其背后的隐藏逻辑，即是国有企业人员能上不能下、收入能增不能减等弊端的普遍存在，极大的增加了用人成本和心理压力，严重限制了人员的活力，现代人力资源管理体系的构建存在种种历史惯性的制约。
2国有企业岗位聘任制的困境
目前，学术界对聘任制尚没有明确的定义。但就相对的共识来说，大多数学者倾向于将其定义为一种通过契约确定组织与人员关系的方式，将其与委任制相区分。这种定义的思路，虽然主要是对公务员、高校、医院等行政和事业单位，但对于行政化气息依然较为浓郁的大型国有企业仍具有较强的借鉴意义，在聘任制实践中存在的困境有相通亦有相左之处。
2.1制度认同的尴尬
聘任制公务员的聘期一般是依据劳动合同确定，聘任合同解除或者终止，聘任人员不再具有聘任制公务员身份，在很大程度上打破了公务员职业的“终身制”，实现了一定层面的“能进能出”。而对于全员签订劳动合同的国有企业来说，具有“显性契约化”和“隐性终身制”的双重特性。一方面，与企业签订劳动合同的职工，仍多多少少存在身份管理和委任制的影子；另一方面，聘任过程签订的各类协议，与劳动合同本身的关系，仍需进一步理顺和融合。于此，对于国企职工来说，他们对于聘任制的认识更倾向于一种“换汤不换药”的用工体系包装，而非标本兼治的管理制度改良。
2.2进退路径的窘迫
聘任制的核心优势在于与委任制不同的灵活弹性的选人用人机制，搅动员工队伍，形成“鲶鱼效应”[2]。在用工较为稳定的国有企业，其关键点在于与员工职业发展，特别是与职务晋升的高度契合。在实际应用过程中，聘任制只针对相应岗位本身职责的规范，更偏向于解决人员“下”和“出”的关键依据，而非提供“上”和“进”的激励支持，聘任和委任二元化的情况依旧存在。而即使对于“下”和“出”的实施中，由于聘任者和被聘者对于“零解聘率”的惯性预期，通过多种人治的因素，扭曲阻滞了聘任制人员的退出通道，使得聘任制的“瓷饭碗”异变为“搪瓷饭碗”。
2.3考核激励的敷衍
当前在国有企业进行人力资源管理改革的过程中，绩效考核成为“被重视的缺失”，往往存在“粗”“细”两个极端。“粗”的极端是在对各岗位的考核，在内容、标准上不设差异，“高举高打”、朝天开枪，颗粒度大、操作性差；“细”的极端是事无巨细，在聘任制考核中过于精细的对待各类岗位的职责，忽视了岗位隐性的交叉和覆盖，反而出现多种灰色考核地带。此外，在考核实施过程中，重聘任、轻管理，重两头、轻中间的现象较为普遍，考核效力有“高举轻放”的问题，很少有人因为不称职、失职等被淘汰出局，大大折损了聘任制的正负激励的功能。
3完善国有企业聘任制度的对策建议
从国有企业人力资源管理的历史沿革来看，具有较为显著的公共管理领域的行政架构特征，对于直接脱胎于原政府职能部门的石油、电力、通信等大型国有企业更是如此。其人力资源管理的发展既要体现责任、公平等行政价值，也须秉承契约、竞争、自由等市场价值。在外部市场和内部改革的环境压力之下，国有企业处于艰难的过渡时期，新旧的用工制度也在破立之间“扬弃”式的成长和完善。其聘任制的问题和困境，从更宏观的视角来看，也是公共管理领域改革进程中的正常现象和必经历程。从而，对于打破聘任制本身困境的探索，也需通过“价值—制度—环境”的公共管理研究范式来进行。
3.1厘正内在价值
在行政管理和公共管理中，聘任制管理的价值困境在于传统的官本位障碍。而对于国有企业的聘任制管理中，其内在价值困境主要表现在职位“隐性终身制”的预期，以及管理层和实施层对制度的价值解构矛盾，即管理者希望通过聘任制实现人员的“下”和“出”，而被聘任者更希望借助制度在稳定的基础上，实现“上”和“进”。对此，要通过相应措施，转变聘任人员的价值取向，使其明确国有企业人力资源管理行政和市场的双重属性，既对“官”负责，又要对“民”服务，既要重视效率，亦要体现公平公正。同时，在职业预期中树立契约化的理念，引入并落实现代绩效管理体系，在“下、出”与“上、进”间找到平衡。
3.2加强制度工具构建
制度具有价值和工具的“双重理性”[3]。厘正聘任制的内在价值后，还需从工具性的层面对聘任制进行完善，即如何实施、如何制定、如何保证等问题。
对此，首先明确岗位和职位设置的范围。国有企业职位（岗位）与公务员职位在一定程度上具有公共资源的特征，但经过历史的各阶段沿革，其逐渐浸染了排他的性质，且不同岗位由于属性不同，也呈现出不同的特性。一般来说，执行聘任制的岗位和职位具有如下特性：一是代表性，工作内容较为重要，能够凸显聘任制工作本身的目的，减少其他岗位人员的攀比心理；二是稀缺性，即该岗位或职位数量较少，具有一定的吸引力；三是强节点性，即掌握较多资源，能够与尽可能多的其他节点相邻，且工作成绩、成效较易衡量和区分，从而有利于聘任工作的后续评价。因此，按照合法、规范、匹配的原则，在职位定向清晰、范围确定、定位准确的基础上，明确岗位和职位设置范围。
其次，建立成体系的内部聘任流程。内部聘任与外部招聘不尽相同，特别是在国企相对固化的环境中。一般来说，流程应涵盖信息发布、选拔、任期管理等几个流程。一是明确拟聘岗位的相关信息，包括职责、任职条件、聘任期限、考核标准等。二是规范选拔流程，根据实际需要，通过组织程序、公开竞聘等方式进行选拔，但无论何种形式，均应公平公正，以保证聘任工作的公信力。三是做好聘期内管理，明确聘任工作存续的各种必要条件，对聘任人员依据聘任合同及各类形式的绩效考核、评价标准进行评价。
第三，建立契约化的聘期管理。当前，国企仍处在身份管理向岗位契约管理的转变过程中，在劳动合同等制度红利相对减弱的情况下，充分利用基于岗位或职位的聘任制协议，能够在较大程度上进一步强化契约意识。因此，应在劳动用工法律法规及企业用工制度的框架内，彰显契约精神，完善聘任制协议等。创新用人机制，发挥市场配置作用，激活鲶鱼效应，体现聘任制人力资本的特有价值。
3.3进一步完善操作环境
任何一项制度创新的成功都不是孤军奋战，它受益于环境，也受制于环境。一方面，要着力塑造“能上能下、能出能进、能增能减”的“六能”大环境，通过组织结构、干部任免、人员流动、薪酬绩效等人力资源多手段、多维度统一发力，打破“封闭式”聘任模式，促进国企人力资源管理变“刚性”为“弹性”，岗位管理由“身份”变“契约”。另一方面，构建规范的退出环境。从某种程度上看，“退出”才是国有企业聘任制的核心，要科学合理的将聘任制工作与淘汰、退出有机衔接，建立退出保障机制。在具体实施过程中，一是要确保有进有退，严格聘期管理，对聘任合同到期的，除因工作特殊需要按聘任程序短期续聘外，设置标准的退出流程。二是要发挥考核激励。构建长效、公平的考核激励机制，加强聘任制实施中的目标激励、精神激励和物质激励，严格落实绩效考核办法，并根据考核结果提供薪酬待遇。三是优化衔接保障。岗位聘任到期后，涉及续聘、退出等流程。对于退出人员，将涉及流动、安置、甚至待岗、失业等诸多问题。因此，应在符合当地法律法规和企业用工规范的前提下，制定退出人员的安置途径，确保退出有序有力。
结束语
国有企业组织机构经过长期的演进，已逐步形成自有的框架模式和内部运行逻辑。在其中打破现有建构，并在此基础上建立岗位聘任制，是一个长期和复杂的过程。本研究是在“价值—制度—环境”的公共管理研究范式下的宏观分析，尚未涉及不同组织类型、不同企业文化环境下的聘任制构建策略，这也是笔者后续的研究方向。
参考文献
[1]綦好东、郭骏超、朱炜.国有企业混合所有制改革：动力、阻力与实现路径[J].管理世界，2017（10）：8-19.
[2]张宏伟.公务员聘任制的实践探索与制度建构[J].中国行政管理，2014（2）：44-48.
[3]张国玉.聘任制公务员的制度创新与内在价值[J].人民论坛，2018（2）：49-51.