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浅谈电力企业小型基建管理模式张敏

发表时间：2020/10/10 来源：《基层建设》2020年第17期作者：张敏

[导读] 摘要：企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。

        国网山西省电力公司临汾供电公司山西临汾 041000
        摘要：企业经常由于缺少现代项目管理技术和先进的项目管理模式，特别是电力企业大多都是存在多年，组织关系复杂，更加增大了开拓创新、接受外来事物的难度，因此首要改革管理体制和完善管理思想。通过对小型基建项目管理的整合和实践，完成职能和流程顺利整合必须要有领导重视，之后是员工参与，最后是寻找适合企业发展的方式，同时还要重视技术人才挖掘和培养。本文意图为电力企业找到作为业主方实施小型基建项目管理的方法提出有益的措施，其理论和做法也可以使用到其他类型企业作为业主方的管理方法之中去，力求实现管理上的权力均衡，明晰责任，以达到效率提高、成本降低、保证质量的管理效果
        关键词：电力企业；小型基建项目；管理模式
        1电力企业小型基建项目的定义
        小型基本建设项目是指为生产经营服务的生产建筑物、生活福利设施和设备设施，但不直接产生经济效益的非经营性基建项目。主要包括生产科研基地、生产调度指挥中心、输（变）电生产管理中心、电能计量中心、生产检验修试中心、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等，均纳入公司小型基本建设一体化管理范畴。在对于电力企业小型基建项目管理方式的探究中，小型基建项目投资比例占了电力企业一定比例的成本费用，它的管理方式的好坏、管理技术的高低、管理质量的优劣直接干系着电力企业生产管理效率。所以，对电力企业小型基建项目管理方式和管理过程的探索有非常重要的意义。
        2 当前小型基建存在的主要问题
        2.1建设土地难落实，项目规划不准确
        第一，收资不到位，在未摸清土地性质、土地价值、地质条件、规划指标、周边环境的情况下开展立项工作，导致调规、费用漏项等情况发生，后续建设手续无法办理，工期延长。第二，中远期规划考虑不充分，深度不够，项目储备不足，未及时滚动修编。第三，项目可研编制深度不够，项目评审不严谨，建筑面积和功能考虑不周，投资估算缺项、漏项、不准确，导致立项后功能不完善，建设计划资金不足。
        2.2建设手续不完善，管理流程不规范
        第一，项目立项手续不全，部分项目无可研报告及批复。第二，项目管理单位未及时办理公司内部初设审查等审批程序，未对项目设计变更等重要节点文件进行备案。第三，未及时取得建委初设批复、施工许可证等重要外部手续，造成项目涉嫌违规建设。第四，项目过程管理不到位，在招标、合同阶段未详细规定签证和变更的结算原则，签证、变更管理不严，签证资料不全、重大设计变更未及时上报备案。
        2.3建筑面积超规模，建筑装饰超标准
        第一，擅自改变建筑功能，增加建设项目，扩大建设规模。第二，擅自提高装饰材料档次，造成建筑室内外装饰超标准。第三，由于规模和标准的突破，以及过程中设计变更和现场签证控制不严，导致项目投资超概算，建设单位通过拼盘项目解决费用缺口，留下了审计风险。
        2.4招投标程序不符合相关规定
        往往通过拆分项目，未按规定纳入地方建筑市场进行招投标，未经批准直接通过谈判、直接采购等方式确定实施单位，导致施工许可证、项目验收等后续手续无法办理。
        2.5收尾工作重视不够，后续手续办理不及时
        第一，小型基建项目外部验收手续繁杂，竣工后，还需办理产权、结算、决算、资料归档等工作，由于前期手续不完善，项目超规模、超投资，导致项目建成投运后，长时间不能办理产权和资料归档。第二，未有效开展后评价，未对项目建设过程中的经验教训进行总结和分析，未收集整理项目的造价、规模、布局等数据，未建立小型基建供应商库和评价体系，不利于对分包单位的优选和项目质量控制。

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        2.6建设管理体系不完善
        第一，现有小型基建管理体系不完善，未实现对造价、规模、手续办理等环节进行全过程管控。第二，部分网省公司合同管理不严格，未在合同中明确约定考核条件或有规定但未严格执行。第三，小型基建管理部门分散，未形成自上而下统一的管理体系。第四，项目建设模式不成熟，与集体企业联建、与政府联建、与变电站联建等模式存在建设手续难以办理、产权难以划分等复杂问题。
        3 电力企业小型基建管理指施
        3.1统筹全局，优化电力企业房产资源
        通过摸清房产资源，规范房屋的权属。健全电力企业房产的管理体系，完善房产的管理制度。建立房屋档案，完善房产信息系统。强化对房产信息的分析，最大化的实现房屋资源的优化配置。
        3.2动态管理项目储备
        工作人员应该对项目储备进行动态管理，并通过信息平台对项目储备库进行优化。同时，工作人员还需要在小型基建项目进入储备库的过程中对其进行严格审查，确保项目立项资料的完整性。此外，工作人员还应该确保项目立项和土地储备的相关性。当然，这就需要工作人员对项目土地储备情况进行整理，并建立相应的储备机制。当然，政府还应该对小型基建项目进行规划，同时还应该签订土地意向协议。
        3.3强化前期，提升可研究深度
        各电力企业应提前进行规划，提前筹集资金，提前办理小型基建工程的前期手续，确保基建项目相关信息收集齐全和准确。建立电力企业小型基建项目建议书和研究报告标准模板。建立电力企业小型基建项目评审机制，提高基建项目的可研究和初设评审效果。
        3.4对项目进行全过程监控
        工作人员需要对招标结果和验收手续等材料进行备案，并且建立相应的单位信息库和评价机制。对于不合格的施工单位，相关部门应该将其纳入黑名单。工作人员还需要对基建项目进行定期检查，并向上级汇报项目完成情况。同时，工作人员需要对项目进行全过程监控，确保项目过程前后的连贯性和完整性。
        3.5 明晰职能，权责分明
        电力企业小型基建项目实施过程中的监管应体现在以下两大方向：权力的分散和各负其职，这样做的目的是将基建工程的管理流程体系分散到各个不同的部门中，具体的步骤是从原先集中管理部门中将承包商的选择、工程招标手续的办理、评标报告的撰写、合同的签订以及工程款支付等职杈分离给相应的管理部门，产生了新的管理过程和管理体制在小型基建项目实施过程中应组建一个专门办公室来综合负责实施。
        3.6 完善管理体系，同时在管理模式上进行再创新
        完善管理体系才能清楚的将权力、责任和利益三者相互间的关系，这是解决小型基建工程管理的根本性办法。其中包括工程验收质量考核的严格标准，设计时从该类型基建工程的实际情况出发，进过多次分析、核对，尽量减少施工期的更改，强化管理人员成本意识，且有完善的成本控制条约。要使管理水平上升需要对管理模式进行不断的创新，吸取实践经验、解决目前管理的不足为前提对管理模式加以改进，同时提升管理团队的能力，增强对投资计划的审计力度，确保项目的可行性。
        4 结语
        综上所述，在电力企业的发展过程中小型基建管理是其发展过程中的一个非常重要的组成部分，因此电力企业在发展的过程中必须要不断加强对小型基建的标准化和精细化管理的重视度。现在我国电力企业在进行小型基建管理的过程中仍旧存在着很多的问题，因此在进行小型基建管理的过程中，我们必须要对其进行质量、安全、造价的管控，只有这样小型基建的管理流程才能够变得更加规范，小型基建项目的工程造价才能够得到降低，电力企业的投资才能够真正的实现利益最大化。
        参考文献：
        [1]徐庆鹏，罗丽玲，刘俊喜，宁建武，付晓春.当前电力企业小型基建管理模式探讨[J].经贸实践，2017（16）：238.
        [2]刘善铭.国家电网企业小型基建管理工作中的要点分析[J].企业改革与管理，2017（18）：19.