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工程企业组织绩效考核的实施探索

发表时间：2020/8/19 来源：《基层建设》2020年第10期作者：姚璐

[导读] 摘要：组织绩效考核作为企业战略管理的重要组成部分，贯穿在战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略完善的整个过程，反映的是企业和部门的整体运营状况，同时也可以评估出企业运营的健康状况，以及企业战略目标实现的程度。

        中石化南京工程有限公司企管与法律部
        摘要：组织绩效考核作为企业战略管理的重要组成部分，贯穿在战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略完善的整个过程，反映的是企业和部门的整体运营状况，同时也可以评估出企业运营的健康状况，以及企业战略目标实现的程度。本文以笔者所在的XX工程公司为例，就企业的组织绩效考核实施进行分析，探索组织绩效考核的实施办法，促进企业生产经营责任落实和企业提质增效。
        关键词：工程企业；组织绩效；考核；思路
        XX工程有限公司由系统内某建设公司与某设计院合并重组成立。是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司。公司下设职能部门16个、专业设计室7个、专业分公司和区域性分公司8个，以及公司直管项目部若干。公司拥有研发设计人员500余人、项目管理人员1700多人，技能操作人员600余人。机构和人员较多，特点不一，且差异化明显。
        一、组织绩效考核的定义和目的
        1、组织绩效定义
        组织绩效，其企业下属各类二级单位、机关部门作为单个的组织集体，在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的；反之，组织整体绩效的完成是判断组织中个人绩效效果的重要因素。
        2、对象和范围
        组织绩效，既是对企业的机构组织绩效进行考核，以XX工程公司为例，公司开展绩效组织考核的对象应包含公司机关职能部门、专业设计室、专业分公司、区域分公司、公司直属项目部等所有二级单位和机构，不包括基层机构。基层的组织机构绩效考核由各二级单位依据公司制度自行组织开展。
        3、考核目的
        各个企业的企业性质、组织形式等不一相同，其组织绩效考核目的大体一致的情况下也有各自侧重点。作为工程公司，绩效考核的目的就是建立健全激励约束机制；发挥考核管理的导向作用；推进各级机构管理责任落实；促进生产经营工作提质增效。
        二、当前组织绩效考核中存在的问题
        工程企业开展组织绩效考核，通常都存在一些相类似的问题，如：
        一是考核讲求面面俱到，指标体系复杂，每个管理职能部门都要把自身对业务的管理内容放到考核体系中去，导致考核指标的设定抓不住关键，不能反映考核的真正导向。
        二是考核组织不严谨。主要表现为各级组织机构日常仍是以抓生产经营为主，过程考核不注重；年度考核或项目考核时，被考核者担心考核成绩较差，考核时报喜不报忧，以讲成绩为主，不足略微带过；考核者对指标完成、重点工作实施等内容的考核仅凭被考核单位自己提供的数据或见证资料为准，存在形式主义现象。
        三是考核结果存在“平均主义”现象。国有企业多年来的发展过程中，“大锅饭”一直存在，这在考核过程中有一定的体现。主要表现为各二级单位和机构只要无发生重大扣分项的，考核结果均处在“优秀”或“良好”，结果为差的较少。
        四是部分内容难以量化考核。在对组织绩效考核中，刚性指标的考核量化考核易于操作，但部分弹性指标考核却难以界定，如服务满意度、重点任务完成情况等，通过员工参与测评来打分，大家凭印象，无法体现差异性和结果优劣。
        此外，组织绩效考核结果运用不到位，不能与单位评优、干部选拔、绩效奖发放等切实挂钩，导致普遍不重视。
        三、组织绩效考核指标设定与下达
        考核指标主要有年度指标、项目指标和调整目标几部分。每年底，机关有关职能部门应根据考核职责，测算提出下一年度考核指标目标值，由绩效考核责任部门编制下发综合计划。次年初，由绩效考核责任部门依据上级单位及公司职代会、工作会署的年度重点任务及部门主要管理职责，会同相关职能部门，与各单位/部门对接，编制下发当年重点工作目标任务。
        公司直属项目贡献额由工程造价部组织测算与对接，绩效责任部门负责组织签订《绩效目标责任书》。
        因公司内部的生产经营计划调整、组织机构调整，或者考核对象自身的生产经营工作内容，项目计划、重点工作调整等一些内外因素，均会导致组织绩效考核目标的相应变化。前者由公司从上而下统一做出调整，后者应由考核对象提出，经主管部门和公司相应决策机构审核后给与调整。
        四、组织绩效的考核办法
        XX工程有限公司下属的二级单位和机构依据其职能定位、机构属性等不同，绩效目标的设定、指标的考核评价体系也各有区别。

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        1、公司机关职能部门
        在绩效目标指标设定上，公司机关职能部门以职能履行为主导，不承担具体经营指标，因此应重点考虑以部门重点工作、服务满意度作为主要考核内容，同时辅之以“马上就办、信访稳定”等约束指标。其中部门重点工作包括公司确定的重点工作及上级组织安排的重要任务等，其考核指标权重分别按2：7：1或3：6：1计算。但就企业全局绩效管控而言，有些职能部门又应当与全公司的指标“捆绑”在一起，比如财务部、工程造价部、项目管理部、采购部等部门，应同时承担全公司相关经营指标的管理、监管职责，在指标设定时，要占一定的比重。市场开发部门则比较特殊，其主要职责是承担公司任务承揽的目标指标，其考核指标主要围绕年度目标设定。
        在考核实施主体与权重分配上，部门重点工作按考核期间各项工作完成情况考核计分，由机构主管领导和绩效考核管理部门考核计分，其得分权重可设置为7：3或6：4。服务满意度按优秀、良好、一般三档评价。其中，机关各职能部门互评，与各基层单位（包括专业分公司、专业设计室、区域分公司、项目部，下同）评价可按3：7或4：6设置评分比重，重点突出机关部门对基层单位的服务职能。
        2、专业设计室
        在绩效目标指标设定上，对下属专业设计室的考核指标应包含公司利润目标、重点工作任务、协作满意度，权重设置可根据年度工作计划设置比重。此外对设计室设立约束指标和考核加分项。
        在考核实施主体与权重分配上，公司利润目标得分根据公司整体利润完成情况考核计分，主要包含公司的利润目标、贡献额、收入现金比率等通用指标外，设计项目要突出项目可控成本、设计人工时指标、款项回收、设计变更等考核指标，得分根据公司整体利润完成情况计分。重点工作任务是根据公司年度重点工作，结合各自功能定位、业务特点差异化设置，包括但不限于项目执行、技术研发、队伍建设等内容，其中，项目执行作为重点考核内容，占比不得低于50%。重点工作任务按考核期间各项工作完成情况计分，由分管领导和相关职能部门评价打分。协作满意度按优秀、良好、一般三档计分，得分由业务关联的市场部、采购部、造价部、项目部等组织机构予以评分，项目部评分占比加大外，其他得分占比保持均衡。
        专业设计室的约束指标一般可设定为：经费控制未完成年度目标的，在年度考核时视超支程度给与扣分；内部发生安全、环保、稳定事故（事件），视情况逐项扣分；所参与执行的项目发生设计安全、设计质量事故的，逐项扣分且扣分比例高于前述。
        对专业室可设置考核加分项：对于设计专业室，提供市场信息并形成投标的、协助公司中标的，均视情况给与加分，提倡设计室和设计人员协助配合公司的市场开发和任务承揽。
        3、专业/区域分公司
        在绩效目标指标设定上，因考虑专业分公司、区域分公司是经营实体，受考核的目标指标较多，应包括任务承揽值、贡献额、收入现金比率、重点工作任务，权重设置中要突出效益导向，加大任务承揽和贡献额的分值比重，要重点突出专业分公司和区域分公司的独立经营成果。
        在考核实施主体与权重分配上，任务承揽值、贡献额、收入现金比率按考核期间实际完成情况考核计分，分别由机关主管部门负责考核。重点工作任务是根据公司年度重点工作，结合各自业务特点、业务属性差异化设置，包括但不限于项目执行、技术研发、队伍建设等。重点工作任务按考核期间各项工作完成情况考核计分，分不同档位计分，由相关职能部门评价。其中：项目执行情况按照基础管理、进度管理、现场标准化三个维度考核计分，由公司项目执行主管部门评价。
        约束指标重点体现在安全、质量、市场三个方面，其中发生安全、环保、质量、稳定事故（事件），因项目执行问题导致失去后续市场等分别视情况逐项大比例扣分。
        4、公司直属项目部
        在绩效目标指标设定上，要充分考虑项目部的特殊性，即临时性、一次性。对其的组织绩效目标指标设定应重点突出实际贡献，考核指标可包括贡献额、收入现金比率、项目执行情况3个方面，权重设置要突出项目部的主体执行职能。
        在考核实施主体与权重分配上，贡献额包括利润及上交管理费两项内容，各占50%。贡献额、收入现金比率根据考核期间实际完成情况由财务部考核。项目执行情况根据考核期间实际情况由项目管理部考核，重点考核项目部的基础管理、进度控制、材料控制、设备管理、现场标准化管理等内容。约束指标、考核加分与区域分公司相似，主要突出安全、质量以及市场方面。
        此外，项目部还要进行完工考核，对项目执行的全生命周期进行一个完整的评价。完工考核应与年度考核共同组成项目部的完整考核体系。
        五、绩效反馈与应用
        当期考核结果，考核牵头部门应汇总存在问题并向被考核单位反馈；对问题整改情况进行跟踪，并及时闭合。考核结果及时向公司分管领导汇报，重大问题应及时向公司领导班子会汇报。业务管理部门及时将考核结果反馈人力资源部、党委工作部，作为薪酬、奖金发放、干部考核、评先评优的重要依据。
        总之，组织绩效考核是市场经济下企业内部管理的一项重要内容，建立和完善组织绩效考核体系，对激发企业活力、促进企业改革发展和管理效益提升具有重大意义。同时，在绩效考核时应要充分体现组织绩效考核的导向作用，对各个二级单位和机构的特点不一的情况，切勿“一刀切”，要结合实际体现考核“差异化”，要注重结果反馈和应用，将考核和分配协同联动落在实处，切勿让组织绩效考核流于形式。