摘要：我国建筑行业发展迅速，建筑企业竞争也愈发激烈，特别是房建工程中，企业竞争甚至已经白热化。为了能够提高企业竞争力，则应当强化房建项目管理与成本管理。基于此，本文主要从项目管理与成本管理概述切入，以某办公楼项目为例，分别分析实际工程中项目管理与成本管理存在的问题，结合管理要求，提出相应的解决对策，以期为相关工作者提供参考。
关键词：房建工程；项目管理；成本管理
前言：
随着我国城市化进程的逐步推进，建筑行业实现迅猛发展，房建工程数量逐渐增多，规模不断扩大，人们对房建工程也提出了更高的要求，行业竞争十分激烈。而在项目建设中，成本与项目管理贯穿于整体工程项目，且在其中具有十分重要的作用，可影响施工进度、质量及效益。因此，应当强化房建工程项目与成本方面的管理，借此推动建筑行业实现进一步发展。
一、项目管理与成本管理概述
1.项目管理
（1）概念
项目管理指的是在一定约束下目标明确的一次性任务，是管理者在资源限制下，利用与项目组织及经理合作，通过系统的理论、方法与观点有效管理项目工作，从投资决策出发，到结束项目的全过程组织、控制与协调，从而实现项目目标的管理。在项目管理中，以项目为管理对象，其一系列临时任务均是利用管理技术以达成既定目标[1]。依据美国项目管理学会定义，项目管理是项目活动中，借助专业技能、知识、方法与工具，让项目实现或超越人们的期望。项目从投资决策到结束全过程组织计划、控制评价，达成项目目标。
项目管理具有创造性、复杂性等特点，管理过程包含明确需求、选择项目、项目计划、控制与执行等多个环节，项目管理师基于整体团队，利用外部资源以降低项目风险与成本的方案。
（2）内容
项目管理内容是全周期中管理工作总称，管理内容描述方法较多。以项目阶段层面出发，分为设计、采购及施工管理；以管理目标层面出发，可分为组织协调、进度管理、质量管理及费用管理等；以资源投入层面出发，可分为人员管理、资金管理及物资管理等。
2.成本管理
项目成本管理主要是为了完成项目任务，在此过程中所消耗人力、物力等资源总和。成本管理应当以质量和工期为前提，以总目标为依据，对项目施工中各种资源消耗、劳动消耗及其他费用进行管理，以保证工作做到有计划的控制，依据既定目标完成。在项目实施时，可通过考核与跟踪控制的方式，强化管理、完善制度，提高核算水平，从而创造更多利润[2]。成本管理包含诸多内容，如，成本计划、预测、监控、下达目标、分解目标等，通过动态循环的过程管理，提高成本管理水平。现阶段，市场上诸多企业应用让利竞争模式，此背景下，企业是否能够为业主提供造价低、工期短的建筑产品，已经成为其是否可获得更多市场份额的重点，只有实现最大化利润，方可为项目经济效益提供保障。
3.项目管理与成本管理关系
工程项目管理中包含众多内容，主要有项目集成管理、进度管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、范围管理及采购管理。其中，进度管理、成本管理及质量管理最为重要，即建设工程项目中，施工单位应重点关注成本及质量。而成本则会对工程质量及安全造成直接影响，相反，工程安全与质量也是造成成本过高、过低的根本性因素，它们存在辩证统一关系。
二、工程概况
某办公楼是由杭州建筑集团所承包，建筑总面积是11354㎡，平面为L型，南北方最长为58m，东西方平均长度是56m，共由地下一层与地上六层构成，地下面积为1942㎡，地上面积平均每层为1569㎡。合同工期是360天，安装1500万元，土建总价为2466.9万元。总建筑高度是24.6m，1层层高4.9m，2-6层则是3.94m，地下室层高是4.5m。办公楼占地面积约是2876㎡，两边有相邻建筑，南侧为主干道，无法进出，工地出入仅能走北门。
三、房建工程的项目管理存在问题与对策
1.项目管理的问题
（1）缺乏风险预警
在本次工程中，施工单位缺乏预警机制，并未对现存风险加以分析，仅是笼统的将各种风险归纳到市场竞争之中。如人才流失风险，仅将其归结于市场因素。由于施工单位缺乏风险预警机制，导致其面对大幅度降低的利润缺乏精确性，对于财务资金并不关注，导致增加了财务危机，造成信誉问题[3]。并且，资源分配与管理中问题越来越多，却对业主承若不合理要求。
（2）项目管理不严格
在项目管理过程中，建立并完善项目管理体系是其基本工作，只有通过相应的管理制度对人员加以约束，方可更好的进行工程管理。但是，在工程之中，存在管理体系制度不全面，侧重于进度与质量管理，但管理范围却并未规定，且执行过程中力度不足，造成项目管理出现不标准、不规范问题。
（3）部门缺乏沟通
房建工程项目管理属于十分复杂的工作，需要有各个部门合作协调，特别是在现场管理中，不能单凭一个部门完成所有工作，只有合力方可达成项目目标。但是，在实际工作中，部门合作存在问题，缺乏合作意识与默契，尤其是部分交叉施工环节，项目管理单位及部门存在推卸责任与磨洋工情况[4]。如，怎样在施工中处理各项异议与投诉，提高服务满意度，均需要部门合作完成。
2.项目管理的对策
（1）加强人员培训
房建工程项目管理中，管理者作为下达命令的人员，其具有十分关键点作用。因此，为提高项目管理水平，则应当从管理者切入，提高其综合素质与管理水平，确保能够满足项目需求。因此，本次工程项目中，应当通过开会交流等方式强化管理者技术培训，以适应当前工程不断变化的趋势，保证管理者能够与时俱进的提高自身管理水平，此种管理能力不仅需强化自身相关管理学知识，还要全面理解房建工程的施工特点等，正确应用管理知识，以实现有效管理[5]。
（2）强化质量控制
项目管理中质量控制作为其中基础，不仅会影响房建工程性能，还会影响项目成本管理。因此，需加强对质量控制的重视程度，加强质量管理，主要可从以下几方面出发：
一是施工材料、设备及人员均对施工质量具有重要影响。所以，应当通过项目材料管理的方式，针对性控制施工质量。材料作为施工中基础要素，为保证材料质量，则应当在材料进场前做好抽样调查工作，保证其符合质量规定，而进场之后也不可立即应用，需再一次进行检查，如若发现不合格材料，则将其返还至供应商，保证每一工序及单项工程均使用高质量材料[6]；项目中机械管理同样是重中之重，其与操作人员及施工质量息息相关，应当保证机械性能完好，使用之前对此进行检查，并安排人员对其进行定期维护保养，以保证能够将其作用充分发挥出来。
二是改进技术质量。在设计阶段检查并复核各个单位工程的技术参数，对设计需求加以深化。明确设备型号是否与要求相符。对于项目范围内施工界面要求，则各个专业人员需对接参数是否达到标准，包括设备配置功能、匹配成功度等。检查需要控制设备的规格型号，全面核查设计图纸，包含设备清单、高程等，保证与实际图纸相一致。
（3）实现信息化管理
项目管理中，需注重信息技术的应用。
本次工程依据信息技术特点，结合实际工程环境，制定相应战略计划，借助现代技术逐步构建施工管理信息技术，以实现高开放性与灵活性的管理体系。项目可给予P6系统，结合进度计划，实现资源、成本等方面的控制，构建动态化管理模型，有效管理整体房建工程。项目管理中为了能够充分发挥信息技术的优势，则在开发系统过程中，需综合考虑各个方面情况，打破以往各部门单一区域性，将各种要素进行有机结合，做好各部门工作与利益关系的协调[7]。并且，将新型管理理论融入其中，培养软件开发与项目管理双重人才，借鉴国际项目管理应用信息化的模式，实现IT工程治理，避免项目出现更多风险。
（4）做好安全管理工作
对于现场安全管理问题，一方面延长了项目整体进度，降低了工作效率，另一方面则是安全、进度等方面均存在不合理之处，需加以改进。因此，本次工程对现场安全管理，主要从施工单位进场出发，组织部门进行技术交底，通过日常联检、自检自查等方法，对其统一要求。施工单位安排安全员做好安全措施检查工作，表现良好、做到文明施工的单位给予奖励，表现较差、存在一定安全隐患的单位，则给予处罚，此过程中监理单位负责监督，定期通过联合检查公示各单位施工情况，有效降低安全隐患。
另外，还应当明确安全员责任，依据文明施工要求，保证工作环境良好，实现文明施工。可成立安全生产小组，由质量工程师负责现场工具设备、作业人员在各个施工阶段是否实现安全操作，技术负责人则负责各环节中线管技术安全。如若出现安全事故，由领导小组检查原因，提出针对性整改措施，汇报至项目经理。安全员也应当明确自身具有监督高空作业、管理施工区域吸烟、禁止无证上岗、检查劳保用品及设施等责任，如若当事人不按照规定操作造成事故，则需承担相应责任。
四、房建工程的成本管理问题与对策
在房建工程项目管理中，除了质量及安全管理等，还需要做好成本管理，其对于上述管理具有决定性影响。
1.成本管理的问题
（1）管理方法落后
本次项目在建设过程中，成本管理方法较为落后，对于成本管理控制仍然停留于初级阶段，对于衡量已经发生的成本、项目成本动态统计等方面均存在技术问题。甚至并未构建独立的工程成本管控部门，仍然以“造价成本”、“财务成本”加以称呼。并且，成本协调需要由高素质人员处理，但大部分人员仍是由其他岗位人员承担，不具备相应的成本管理能力。尤其是项目实施过程中无法对材料费用进行有效调整，导致工程安装花费众多资金。
（2）管理流程不全
成本管理离不开健全、完善的管理制度，房建施工在我国发展多年，已经成为国家支柱产业，但由于其工作性质特殊，从业者缺乏训练与学习，尚未形成完整成本管理制度，存在诸多不足[8]。本次工程同样如此，在制定制度之处，其覆盖面狭窄，并未涉及全部成本管理，如忽略了成本预测，导致投标报价偏离了市场价格，施工阶段也并未做到动态的成本管理，在成本记录方面存在不正规、混淆等情况，无法正确分析实际成本、目标成本及进度偏差。
（3）管理方案不合理
在工程项目成本管理中，尽管本次工程采取成本分析表与偏差控制法进行成本管理，但是，实际工程中，需要人员依据工程特点及环境分解目标成本，制定计划，人员却无法将其融入到制定计划之中，导致成本计划形式化，与实际相脱离，技术支持与经济分析脱节，难以为成本管理提供支持。并且，人员仅粗略了解工程进度与成本，对于工程总人工费、材料费、机械费等缺乏具体掌控，成本偏差也无法有效计算，进而导致成本管理缺乏有效性。
2.成本管理的对策
（1）审核项目规模
工程根据报价编制项目预算书，在开展项目前，建立项目审核标准，通过合理预算报价，为工程招投标提供指导。在实际管理中，一方面需要制定成本计划，让相关部门深入到项目现场，明确现场情况，借此制定成本管理计划。并且，预结算部门也应当完成预算、结算和工程变更所导致的成本浮动管理。并且，项目成立专业管理部门，负责检查方案是否严格执行，预结算与此部门需做到相互独立，明确投资进度，监督实施资金情况，根据施工需求编制应用资金计划。另一方面则是审批工程成本，财务部需完成成本核算工作，对项目中成本偏差加以纠正分析，财务部通过数据报告，对于成本超预支情况加以分析，明确其中原因，通过部门自查互查，提出相应整改方案。
（2）建立成本核算体系
在成本管理中，成本核算作为其中重要部分，分为总计划与具体计划，施工中应对计划成本与实际偏差进行动态监督。成本如若偏差较大，则需改变方案，或是编制相应变更计划。成本核算工作有建立原始记录制度、建立项目台账、建立统计台账等。主要可从以下几方面出发：
一是构建人员、材料及机械招标制度。房建项目需有外部劳动人员作为补充，对于工程建设意义重大。但是，如若管理不当，出现招聘或任意承包问题，则难以保证工程进度，影响项目管理，进而造成企业信誉与经济损失；材料则是成本管理中重要环节，占据60%的工程造价[9]。因此，在选择材料供应商时，应当选择合作多年、拥有良好信誉的材料供应商，可在分包合格名单中选择，如若此名单无法满足要求，则扩大招标范围。并且，组建评标小组，对于竞标单位投标报价、资质等级、技术管理水平及施工业绩等重点考核，避免出现材料质量及设备性能与工程要求不符，进而影响施工的问题。
二是构建单价合同制度。在施工中主要是以班组为单位，以此执行成本管理各项要求。为了能够将成本降低，管理者应当依据以往管理经验，制定施工组织计划，通过系统分析单项工程与工序中机械、人工及材料成本定额，以确定合同单价，实现每个过程标准化处理，减少不公平合同。
（3）完善管理流程
项目经理应当根据以往成本管理流程对其进行完善。项目经理需完成自身工作责任与成本责任，以往项目经理通常仅关注自身工作责任，对于成本责任有所忽视。如，工程师在执行技术规范过程中，为了提高工作质量，则对成本管控有所忽视，或是选择近距离采购，但质量较差，也会增加成本。因此，在管理过程中，应当让各部门及管理者均明确自身存在控制成本的责任，一方面需正确认识成本指标重要性，另一方面，则需要确保成本指标综合性与群众性，需要各部门与单位共同努力，应当鼓励引导所有参建单位及人员均参与到成本管理之中。
总结：综上所述，房建工程建设中，为了保证工程能够顺利实施，则应当做好项目管理与成本管理工作。因此，本文主要结合工程实例，以某办公楼为例，分析在管理过程中，应当加强人员培训、强化质量管理、实现信息化管理，做好安全管理、建立核算体系、完善管理流程等，从而提高房建工程质量，为人们提供良好生活、工作空间。
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