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建筑业企业成本管控研究杨斌

发表时间：2020/5/21 来源：《基层建设》2020年第3期作者：杨斌张子辉高超

[导读] 摘要：：目前，建筑企业市场竞争激烈，企业要想市场中处于优势，实现可持续发展，合理降低成本是途径之一。

        北方工程设计研究院有限公司河北省石家庄市 050000
        摘要：：目前，建筑企业市场竞争激烈，企业要想市场中处于优势，实现可持续发展，合理降低成本是途径之一。当前，建筑企业成本管控存在诸多问题，投标前期准备不足、低价中标、为获得标底信息进行行贿，施工阶段相关人员素质及成本管理理念有待提高，缺乏有效的成本管控制度规范，竣工结算周期过长及谈判工作不到位等。据此，本文从加强对投标的管理、编制合理的投标文件，提高成本管控人员的综合素质、完善成本管控理念及制度的建设，加强合同管理、做好资料的归集及谈判工作等方面提出了相应措施，以促进建筑企业更加健康的发展。
        关键词：建筑业；企业成本；管控；研究
        导言：
        一、建筑业企业成本管控概述建筑企业成本管控是从工程投标报价开始，组织施工的过程，直至工程竣工结算、质保金返还全过程、全员参与的、企业价值链总成本管理，是对资金成本、管理费用、材料费、人工费、机械费、维修费、税金等成本因素实施成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核的管控。建筑业企业营运过程中成本管理和控制是至关重要的环节之一，对企业的发展、经济效益的提升有着不可替代的作用。从其特性而言，复杂程度较高且经营地点较分散、项目周期较长，资金成本和时间成本占用投入大，资金回收的时间跨度长，这些特性导致建筑业企业存在诸多问题，如划分不清晰、管理混乱、人力及资金浪费情况严重等，这极大的影响了建筑业企业的发展。从现状而言，如今，我国建筑行业的发展速度逐渐减慢，但市场竞争越发的激烈，建筑企业的利润日益缩小。在造价确定的条件下，成本越低，则利润空间越大，建筑企业在保证工程质优、工期最短、安全施工前提下，为了进一步提高建筑业经济效益，成本管控势在必行，这对于企业资金利用率和市场核心竞争力有着非常积极的影响。
        二、建筑业企业成本管控存在的问题
        （一）工程项目前期成本预测缺失
        工程项目的成本预测是开展成本管控的基础，运用合理的成本预测方法，进行成本预测，制定出合理的目标成本，才能为最初的投资决策提供依据。然而面对竞争越来越激烈的市场，建筑企业盲目承揽项目，最终以亏本告终，使企业干得越多赔得越多；有的企业为了项目顺利开展，忽视了对项目整体的计划审查，增加了施工项目返工的概率，在增加施工成本的同时也增加了工期成本，未对项目实施过程中的某一阶段或环节的成本情况进行分析预测，对工程成本支出缺乏科学合理的计划，导致企业在经营决策时，忽视预算的重要性，加之成本管理意识淡薄，对成本进行随意管理，导致大量的无效成本增加，盲目施工，垫资施工，结果给企业的现金流提出了更高的要求，给企业造成严重的经济损失，从而危及企业的生存发展。
        （二）工程项目施工阶段成本控制能力弱
        随着市场经济的发展，越来越多的企业开始重视成本核算了，因为必须要对影响企业成本的各种历史客观数据进行有效归集，企业在控制成本的时候才能做到心中有数。一般情况下，大型建筑企业都会订立相关的成本管理制度，在满足企业管理程序与形式要求的同时，也对成本控制起到了一定的指导作用，并从形式上加以执行，使成本管理形式化，而轻视了对实施的过程控制。但对于如何真正管理好，从成本管理制度的可行性、全面性出发，完善相关体制和机制，形成合理的成本控制体系，却没有实际经验。从而导致成本管理不到位，造成建筑企业成本信息失真，难以取得有效的成本信息，必然导致企业成本控制不准。
        （三）工程项目竣工决算阶段检查和分析总结工作不到位
        科学合理的事后检查分析，关系到成本管控结果是否有效。若未按照工程进度，对工程项目阶段成本进行分析总结，未通过各种途径掌握项目真实成本，缺乏对实际成本、预算成
        本和历史成本的对比，不能找出成本节约或超支的真实原因，从而不能确认成本管理部门、项目部以及其他项目相关人员哪些为考察重点，不能定位施工过程中浪费的根源，难以对下一阶段项目施工起到应有的指导意义。
        三、建筑企业成本管控的改善对策
        （一）投标阶段
        1.加强对投标的管理。建筑企业要加强对投标的管理，对投标的项目充分了解，组织相关人员到项目所在地进行考察，了解项目的施工环境和施工条件及项目所在地的税收政策等内容。

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同时，结合自身的资源和经济实力等方面进行综合考虑，对项目进行测算和经济效益分析，进而决定是否投标及以何种形式参与投标。
        2.在公平公正的基础上编制合理的投标文件。在遵守法律法规，公平公正的基础上，充分利用已掌握的招标资料及市场信息，制定先进、合理、经济的施工方案，编制合理的投标文件，把握好投标价和中标的关系，既要满足发包方的要求，又要为公司争取最大的利益。
        （二）施工阶段
        1.提高成本管控相关人员的综合素质。建筑企业成本管控相关人员的整体素质决定着企业成本管控工作的开展及效率，企业在组建成本管控队伍时，要择优录取，选择专业知识扎实且具有实践经验的人员。平时还要组织有针对性的培训和讲座来提高员工的专业技能和素
        质，提升企业的整体管理水平。
        2.完善成本管控理念，加强成本管控意识。第一，加强建筑企业管理人员对成本管控的重视程度，不断地提高成本管理意识并以身作则，从根本上意识到企业成本管理的重要性，对员工进行相关培训，让员工了解成本管控的具体措施，培养员工的成本控制意识与节约意识，使员工能够自觉的维护成本管控目标，为成本管理的落实做出自己的一份贡献。第二，企业要一步一步地使成本管控制度得以完善，将成本管理工作贯穿整个经营过程，从选择项目开始，就要灌输成本管控思想。第三，要把成本管理理念贯穿企业各部门，把降低成本从财务部扩展到设计、采购、施工等各部门，加强部门与部门之间的交流与沟通，职责落实到各部门的实处，使企业的成本管理目标得以实现，为建筑企业获得更高的经济效益。
        3.完善成本管控制度的建设，严格执行内部控制制度。建筑企业在制定成本控制制度时要以法律法规为基础，结合自身特点构建符合企业发展的成本管控制度。第一，建立完善费用审批和报销制度。费用审批报销制度要明确规定报销的依据、范围、限额及流程。第二，建立完善责、权、利相结合的成本管控责任制。建立以项目经理为核心的成本管控制度，把制度明确规定的责任、权限和利益分配落实到各部门、各责任中心、各人员，使责、权、利
        有机结合。第三，严格执行内部控制制度。建筑企业要严格执行企业内部业务层面的控制，如资金活动、采购业务、工程项目、全面预算等业务层面的控制，通过有效监管来加强执行力度。
        （三）竣工结算阶段
        1.加强对施工合同的管理。施工企业在合同签订后，应组织项目班子及相关部门进行合同交底，对涉及到经济的相关合同条款，要特别关注并仔细研究，对于合同条款比较苛刻的施工合同，企业应该根据自身的能力，预估风险并采取应对措施。
        2.做好资料的收集整理。平时做好结算文件和资料收集、整理工作，编制相应目录，装订成册，及时送达监理和业主方审批，并做好签收记录；严格按照合同规定编制完整的竣工结算资料并及时提交给建设方，并做好签收记录。在递交资料前，要做好内部审核工作，防止出现漏项而减少收入，确保变更签证资料手续齐全，资料提交后，要落实专门人员，主动与建设方和审计单位进行沟通、核对，防止结算工作延误。
        3.做好谈判准备工作。谈判前，要做好谈判的前期准备工作，建筑工程结算谈判是一个专业性非常强的谈判，建筑企业要根据谈判的项目，确定谈判人员的构成，相关人员只有具有切实维护公司利益的理念及具有扎实的专业知识，精通相关专业知识，才能在谈判中抓住有利于公司利益的关键点，迅速做出反应，取得决定性的胜利。根据双方可能存在的分歧及解决方法，确定谈判的重点及难点，拟定不同谈判方案，以便谈判时掌握主动权，为企业争取最大的利益。
        结束语
        总之，建筑行业作为我国经济的支柱产业—，企业的管控能力显得至关重要，是提升竞争力不可或缺的一部分，建筑企业要想让工程项目管理达到预期目标，在保证企业良性循环的发展下，不仅要加大成本管理的管控力度，而且须将管理人员意识、企业管控观念、过程控制、责任体系以及材料管控等方面落到实处，才能在较大的竞争中脱颖而出，实现可持续发展道路。
        参考文献：
        [1]白高岭.工程项目成本管理因素及成本管控几点建议[J].低碳经济，2018（6）：306-307.
        [2]高洁.建筑企业成本管控存在的问题及对策探讨[J].时代金融，2018（29）：157-158.
        [3]江维.论建筑企业成本管理与控制[J].现代经济信息，2018（14）：231.