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摘要：国际化人才战略国外企业有很大的不同，本文选取几家境内外的知名跨国企业比较国际化人才管理先进经验，最后得出理论借鉴与实际启示。
关键词：国际化人才；本地化；本土化
（一）国外企业国际化人才管理先进经验
大多数的欧美、日韩跨国企业，在国际化的过程中，人才战略一般遵循三个步骤：第一步，从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步，本国的人才培养当地优秀人才；第三步，逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程通常根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化大致用了十年时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。
1.ABB（瑞士电力自动化公司）
ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，业务遍及全球100多个国家，拥有14万名员工，2014年销售收入约400亿美元。1995年在北京注册成立了ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。公司在中国目前拥有39家企业，在126个城市设有销售于服务分公司及办事处，员工数1.9万名。ABB高度重视吸引、培养和保留人才，积极承担社会责任，是广受尊重的最佳雇主之一。
（1）经理人员本地化。
在中国发展的初期，其高层管理人员都来自母国，即由母国公司外派人员到中国担任管理者的职务。但是随着业务在中国的扩展，ABB公司采取了一项十分重要的战略计划，即经理人员本地化计划。在这一计划的有效推动下，中国本土人才担任ABB中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，从1995年的27人，增加到1998年底的81人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。并在4年后，ABB中国公司完全由中国人来经营和管理。
（2）完善的人才发展体系。
ABB公司视人才是企业发展的源动力，重视本土人才培养并积极为员工创造良好的发展空间。目前，ABB拥有从人才甄选到评估、培养等完善的人才发展体系。长期以来，ABB已经建立起便于员工获得学习机会以及将其所学付诸实践的学习模式，并为员工提供管理及领导力技能、专业技能、人际互动技能等三大类培训，以提高员工的岗位胜任力。ABB还通过开展“大学生创新大赛”、校企合作开展科研项目等方式为社会和整个行业的发展培养人才
（3）人才自由流动机制。
ABB始终将人才视为最宝贵的财富，鼓励透明的、跨部门、地区和国境的人才流动，为人才发展提供尽可能广阔的平台。人才流动在ABB公司内已经成为普遍共识。ABB向每个员工宣讲公司的人力资源政策，任何员工可以随时查询。ABB内部所有的职位空缺都要第一时间在内部系统中公布，并且我们要求所有的管理人员都不能阻碍员工跨部门流动。ABB还为员工提供清晰的职业发展路径，即管理路径和专业路径，在中国以及集团范围内为员工搭建起职业发展平台。
2.BP（英国石油公司）
BP是当今世界上首屈一指的石油石化巨头之一，从1973年开始在中国拓展业务，至今，累计在华投资超过30亿元，是中国最大的海上天然气生产企业、液化石油气进口和营销企业，唯一参与航空燃油服务的外方合作伙伴。随着国际化为业务的深入推进，人才战略对BP公司至关重要的意义日益凸现出来。
（1）广泛敛才，未雨绸缪，打造人才培养基地。
BP公司鼓励人才在观念上要打破专业僵化思想。在人才储备的问题上，推崇远见卓识、稳健行动，积极测算中长期人员需求与供给规划。BP公司从长远着眼，不吝啬增加投入，从基础做起，培养自己的原创人才。
与高校和科研机构合作重点培养高层次的技术和管理综合性人才，并积极开展国内外信息、科技和学术交流，努力将高校雄厚的学术、科研资源与跨国企业的产业资源结合在一起，共同打造中国液化天然气产业高端人才。
（2）科学指引，系统培训，拓展职业成长计划。
BP公司帮助每一名员工制定完善的个人发展计划(PDP)。从新员工入职开始，便共同制定发展规划，上级评估优劣势及改进方向，并辅助制定下一步计划。在BP公司，员工每年有8天培训时间，可以选择全脱产或在职形式。每个培训设计都是建立在对员工需求分析的基础上，根据员工本人的受教育程度与背景、技能、特长、岗位要求，以及员工未来发展方向，来设计培训计划和课程。同时增加与最高层管理者面对面接触项目，更直接地了解到BP公司在全球范围内的广泛业务，思考自己的职业发展，为今后进一步提升做好准备。
（二）国内企业国际化人才管理典型实践
国内中水电、中海油、中石油等大型央企通过人才流动与培训、政策倾斜、人才引进等方式组建了优秀的国际化人才队伍。
中水电实施差别化的“一司两制”人才政策，坚持驻外人员待遇、职务、职称优于国内人员，驻外人员薪酬达到国内同级人员的2.5倍，促进了国际化经营人才队伍的集聚，建立了内部交流和上下互动的人才管理机制，重视实践锻炼，加快了复合型人才和高端人才培养速度。通过内部调动、毕业生招聘、全球招聘、高端人才选聘和以灵活方式高薪聘用国际商务和涉外法律专家，优化了国际化人才队伍结构和来源。
中海油聘请曾在国际组织、跨国企业、驻华使馆、外国政党等担任要职的知名人士担任投资顾问，提升了公司知名度和高端人才队伍的知识结构。对外派人员、国际雇员和当地员工设置分类薪酬，组织外籍员工到公司总部参加培训和挂职锻炼，提高了国际化人才队伍的稳定性和包容性。对于外派合同期满的员工，提供2～3个同等的工作机会供其选择，也可参加总公司组织的竞聘选择岗位。
中石油在选拔人才方面，积极探索适合海外人才引进和配置的模式。完善人才引进评价体系，形成了富有海外特色的“五要素”国际化人才素质模型，从政治素养好、业务能力强、外语水平高、环境适应快、身心状态佳等五个方面选拔优秀人才。推行全面人力资源管理理念，公司机关职能部门和海外单位积极参与员工招聘选拔工作，通过采用流程化招聘和结构化面试，提高了招聘工作的质量。实施驻外人才选拔管理时，首先明确驻外人才需求与标准，确立选拔范围与选拔方式，制定选拔计划并实施选拔结果。制定海外项目人员配置标准，提高了人力资源全球配置效率。拓宽人才引进渠道，对中方员工采取中石油系统内对口支持及借聘、社会成品人才公开招聘。
（三）理论借鉴与实践启示
通过国内外典型企业的国际化人才管理实践研究，我们认为科学选拔和人才引进、合理的人才流动和开发培养、绩效导向等方式了构建优秀的国际化人才队伍。应将国际化人才纳入公司整体人力资源规划体系中，加快健全国际化人才使用、激励、流动与晋升发展等全过程管理体系，通过实施分层分类的选拔和补充国际化储备人才，多渠道引进和培养高端复合型人才，为实现公司国际化战略目标提供人才保障和制度支撑。
1.规划先行，统筹市场需要配置人才
系统研判国际化业务发展方向，深入分析拓展海外电力能源产业链的市场机会，为构建统一协同、畅通高效的全产业链和运行机制奠定了基础。在分解、细化各类项目的全业务流程中，应结合东道国监管要求和市场惯例，以流程为载体，系统、全面、准确地提出不同时期各类型、各层级国际化人才总体需求以及各驻外机构的差异化需求，盘活内部人才资源，引导人才向国际市场流动。
2.实践至上，在国际环境下培养人才
要深刻把握国际化人才化内涵，要按照国际通用规则，建立一套完备培训体系，通过文化习俗、国际礼仪、国际行业标准、专业技术等知识培训，培养国际化人才的开放思维、标准观念和规则意识。应紧密结合境外工作实际，提高外派后备人员开发培养的针对性和适用性。同时，要加大东道国员工和国际员工的培训力度，统一制定培训方案，强化中文培训和跨文化沟通，加快不同国籍员工的融合。引入开放式、互动式培训模式，提高人才培养的实效性。