何燕
中煤科工重庆设计研究院（集团）有限公司 重庆市400016
摘 要：随着我国社会经济的飞速发展，人们对建筑业的技术管理提出了更高的要求。为了提高市场竞争力，实现企业的稳定可持续发展，企业要对建设项目进行有效管理，在建设项目中合理运用总承包商和项目管理模式。但是，有些人并没有意识到在构建EPC项目过程中存在的问题。因此，在本文中，首先开发了EPC总承包模型，并对施工过程中最重要的方面进行了透彻的分析。负责制有效地增强了项目经理的中央控制作用，降低了项目的总体成本。
关键词：EPC项目；工程管理；负责制
引言
为了加快我国的城市化进程并适当缩短项目的建设时间，越来越多的项目（包括政府项目）正在使用EPC模型。为了有效地保证建设项目的质量，最大限度地提高建设公司的经济效益，进行EPC项目管理非常重要。它会对项目产生重大的影响，因此其范围非常广泛。EPC主要是指设计，采购和施工的全过程。EPC项目的承包商可以获得更多的经济利益，但是由于涉及的方面众多，因此不可避免地会存在一些风险。
1项目经理负责制的内容及目的
项目经理责任制的实施旨在适应项目管理的要求，进一步改善项目管理和项目控制，理清管理界面，理顺流程管理，提高管理效率。设计院与项目经理签署项目经理的“严格责任书”。项目经理的“严格责任书”从生产，项目质量，施工计划，预付款等方面保证项目的安全性。项目经理的利润是项目成本的余额，其项目经理的利润计算方法如下：项目经理的利润=项目成本余额=会计项目成本-实际成本，而项目成本应进行全部成本会计。设计院与项目经理服务之间的分配率：30％作为运营和管理成本转移到设计院，项目经理服务预留70％的资金用于内部分配项目服务奖励。分配机制的重要性在于，尊重权利，义务和责任的同时，要激励项目经理和项目部门成员提高对成本控制的认识，使项目的总成本最小化，公司的利润最大化。项目经理和可交付成果相互制约，这样易于管理，能够促进企业的稳定发展。
2EPC总承包模式
随着中国政府和有关部门对EPC的不断推广，中国建筑公司对EPC总承包商项目进行了更深入的研究和分析。当前，越来越多的建设项目在开发过程中合理采用EPC总承包模型，极大地改变了我国机械工程的具体实施方案。近年来，我国的一般工程合同和项目管理在不断发展和完善，与此同时，一般工程合同市场也在进一步发展。如果EPC项目的总承包机构更好地响应实际的市场发展需求，则承包商必须充分利用EPC项目的总承包机构，考虑管理模式的实质并消除其弊端。总承包商不仅需要雄厚的资金，雄厚的技术力量和巨大的实力，完整的技术设备和专业的生产线，而且还需要先进的施工技术和丰富的资源来进行项目的开发。其主要依据是更好地实现将设计，采购和建设相结合的管理计划，可以有效地优化资源分配和资源共享，从而提高自身的经济优势，市场竞争力和自身的发展价值。
3项目负责制实施过程
为了最大化项目部门的利益，必须在整个项目阶段协调项目经理，进行前瞻性思考并进行协调，参与所有项目流程管理并遵守项目，合同以及国家法律，法规和法规的要求，降低工程成本并实现自身的利益。
3.1招标阶段
拟议中的项目经理在招标阶段的主要作用是与销售部门合作，参与，支持运营并了解项目信息。在收到总承包商的项目信息后，销售部门安排设计部门分析招标文件，编写项目计划，提交对设备的项目数量和参数性能的选择，然后由经济人员准备业务建议。此时，项目经理应了解当地的施工环境，设计计划，招标文件等。并结合以上因素创建项目实施管理计划，施工组织设计（包括总体项目计划和施工），平面图，计划工作资源，施工机械计划等。同时，结合建筑组织方案，对商业报价子项目进行成本分析，并提出合理的建议。提交有关管理费报价的专家意见，然后将其提交给销售部门。销售部门考虑整体因素，并在多次协调和沟通之后创建最终业务建议表。
3.2合同阶段
在合同阶段，拟议的项目经理参加合同谈判，掌握合同内容的要点，起草要点并准备项目实施期。
销售部门将组织主要的专业技术人员以及拟议的项目经理参加项目的技术协议和商业合同的谈判。项目经理了解所讨论的过程，以及合同和技术协议中的要点。结合现场实际情况，调整项目实施的管理计划，优化组织设计和施工计划，项目经理部门的组织图等。
3.3项目实施前准备阶段
1）设置项目经理部门，选择站点经理，采购经理等。明确项目总承包，项目概况以及项目管理的难点，重点和风险。现场经理根据合同要点准备技术施工要点。施工经理根据现场实际位置和施工计划等对现场进行检查，选择临时施工现场和施工计划。准备材料，与单位，主管部门和质量控制部门进行联系并沟通，以了解并熟悉其现场管理惯例。采购经理根据合同要求和计划草案准备采购文件，并根据正常制造周期列出设备采购计划，以分配给项目经理。
2）项目经理组织项目经理部门根据合同要求调整项目管理计划和项目建设计划。根据合同，设备采购和制造周期以及设计计划，确定总体的项目计划。技术量大优先规划单个建筑物和结构复杂的单个建筑物，并分批绘制图纸，进口设备，生产周期长的大型设备以及侧重于设计的设备，其重点是采购的优先顺序。同时，要按计划建立项目资金计划。
3.4施工图的施工阶段
项目经理的主要任务是优化技术设计。项目经理负责制的核心是在满足合同要求和施工图计划的前提下，适当优化设计方案和施工图。分配好目标项目经理的责任书和每位专业技术经理的子项目数量表评估指标，并要求设计师编写施工计划和图纸（主要与技术量有关）在最大可能范围内进行适当的优化。将通过优化设计数量而节省的成本与设计者联系起来。个人分配的原则是：优化奖励金额=（成本目标设计数量-实际设计数量）×目标成本全单价×70％×20％，70％是项目经理保留的百分比。这就极大地调动了设计师对设计的热情，为全面实施改进的设计提出了构想，促进了项目经理的管理动员，并实现了成本控制的设计思想。
3.5施工阶段
1）根据施工计划和施工项目的复杂性，适当地分包招标部分，原则如下：项目越专业，外包的专业施工单位越多，例如钢结构工程，机械工程和电气安装工程，其分包的相对成本较低，并且易于保证施工质量；施工过程复杂，工作量大的单元项目，应与难度低，有利于单元的运行。工作人员的相互配合可以避免劳力，同时降低了销售材料的成本。的在考虑分包商的数量时，应考虑总承包商的数量。如果分包团队过多，总承包商单位的协调工作和分包商的分配就会增加。一个分包商会使总承包商在施工期间过于依赖建筑物单位，并且缺乏对建筑竞争的意识，这不利于现场管理。
2）分包方式的选择：为准备分包招标文件，建议采用初步确定分包整体单价的方法。这有助于控制构建体积，并迫使设计人员完全控制构建设计。通过优化设计，减少工程工作量，从而降低成本。
3）施工人员的工作分配：施工任务结束，施工任务开始时，主要的施工人员经理参与现场的施工管理。设计人员充分验证施工图是否与现场施工环境相结合，以及施工计划是否符合运行和使用要求。这种方法对于解决现场的实际施工问题，在施工前发现并修复设计问题以及防止由于设计问题而导致的修改成本增加。
结束语
在目前的情况下，有必要综合分析实施EPC项目的要点，根据实际情况制定适当的管理制度和风险管理控制制度，并改善劳动管理水平，以求更加稳定的行业和意识控制以及全面集成设计，施工和供应联系大大减少了项目的施工时间并降低了成本，同时确保了施工过程的安全性和可控性以及整个施工项目的质量。另外，有必要分析EPC项目管理中的现有问题，并以有影响力的方式加以解决，以确保整个项目的安全性和稳定性，并使项目负责制的利益最大化。项目责任制调动了项目经理部门的生产热情，并发挥了项目经理的核心作用。其对于一般业务管理项目和设计院的公司发展，都是非常有益且必要的。
参考文献
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