张宇
中信国安建工集团有限公司 四川省成都市 610041
摘要：现阶段，我国社会不断的发展和进步，建筑业管理方面在逐渐完善。现代建设管理公开招标方式是建设项目招标组织遵循的路径，建筑企业应重点分析市场竞争等具体情况投标，并根据中标情况进行精细化成本管控，从而有效保证企业实现长期发展。
关键词：建筑工程；投标报价；成本控制
引言
当前，随着我国基础设施建设的快速发展，具备建筑施工类资质的企业不断增多，进一步增大了建筑施工领域的竞争力。在招投标阶段，投标报价的技巧将成为影响企业是否中标的决定性因素，所以企业必须要掌握好建筑工程投标报价的技巧，挖掘自身市场竞争优势，才能更好的提升工程中标概率。
1投标过程中应考虑的问题
第一，与相关方的关系。投标过程中，要尽力与建设单位及同行投标企业单位建立良好的关系，以获取更准确、更有利的商业信息。第二，施工组织设计。高水平的前期准备工作在一定程度上反映了投标企业的技术水平和施工经验，直接关系到投标单位能否中标。因此，在相关各专业人员的参与下，施工组织设计准备工作对投标质量具有重要意义。第三，企业预算。企业预算是提交投标书的一个重要基准，准确的编制有助于在投标中突显出建筑企业的经验。第四，投标报价决策。报价决策是投标过程中的一个主要事项，其反映投标企业的智慧、战略、优势和综合能力，有利于中标后合同的签订，正确决策投标报价是非常重要的任务。
2常用投标报价技巧
2.1全面分析投标基价技巧
当报价方案初步拟定后，还需对其展开全面系统性地分析和研究，以确保其具有较高可行性，如分析清单项、工程量指标、材料、价格涨幅、地域特殊性等。其中，在分析指标时需结合建筑工程的液态、特殊性等有关情况进行分析，如若该项指标存在较大分歧的情况下需要对其进行反复检查，找出在编制控制价时有无出现误差，同时调整好投标报价。
因为现阶段的招投标中标价的确定都是通过复合招标控制价确定，所以，需要综合研究招标控制价。按照不同地区分类做好以往项目的开标记录，综合分析其他投标方的报价，细化保本红线价后方能将最终报价确定下来。在分析业主招标控制价时，需要对业主经常的做法有一个全面的掌握，因为同一业主对于招标控制价的编制会形成一套习惯操作，特别是评标与定标时往往大同小异，所以对其习惯做法进行分析与总结有助于中标率的提高，进而促进经济效益的提升。
2.2不平衡报价的合理运用
根据项目进度计划的计算模型，在对招标项目的工程量清单进行详细分析并确定单价的基础上，投标人可以合理采用工程量清单“缺陷”进行不平衡报价的方法，就是投标企业在投标阶段报价时，根据招标文件中相关程序，是可以通过提高项目工程量清单上某些清单项的综合单价，相应降低其他清单项的综合单价，并在相同总价的基础上可以调整这些清单项的总价，从而控制报价。招标工程量清单，投标企业是不得对其进行修改的，只能依据工程量清单进行报价。由于各种因素，工程量清单或多或少都会存在“缺陷”。投标企业要善于研究发现并可以合理利用这些“缺陷”来编制投标报价文件，从而在保持竞争优势的同时更有效地控制造价。
2.3突然降价方法
投标的过程也是投标单位互相竞争的过程，各投标单位之间总是通过不同渠道打听对方的报价的情况，要做到报价绝对保密有时有些困难，这就要求投标人员能够临机应变。当通过其他渠道打听到自身报价不能保证项目落地时，应当在自身可以接受的范围内采用突然降价方法确保项目落地。
3成本控制措施
3.1建筑工程项目成本控制原则
(1)全面原则。建筑施工企业项目成本控制要坚持全面原则来实现对项目的全面控制，且实时监控各阶段的成本核算实。由于建筑施工项目由众多员工协作完成，且种类较多、时间长，因此企业必须要在项目开始前就完成科学可行施工方案的制定，从而推算出项目进度，并在完工后及时汇总计算施工项目成本。(2)目标原则。建筑施工企业要在项目成本核算中实施目标控制管理，即目标原则。这要求对各部门都需细化成本，确定部门目标任务，并保证各项目工作人员的严格执行，从而让项目进度得到明确指导。(3)节约原则。由于建筑施工项目需要消耗大量人力物力，因此不坚持节约原则就会造成资源浪费，而项目成本控制节约原则就是在保证质量的前提下采用先进技术来节省项目成本。
3.2明确各个项目建设环节成本管控目标
为了将成本管控工作落实到建设项目各个环节当中，就应该结合项目实施进程，明确项目实施各个环节的成本管控目标。对建设项目筹划、建设项目设计、建设项目施工、建设项目验收等各个环节制定完善、精准的成本控制目标，让成本在项目每个实施环节都能够得到有效把控。制定出建设项目全过程成本管控机制，严格按照全过程成本管控制度上的要求，实施成本控制工作操作执行。从项目建设层次管理的深入，将各个环节的成本管控目标进行细化，细化到建设部门、建设施工人员，对建设施工队伍的日常行为规范和技术使用规范进行把控，明确项目建设环节成本管控内容之后，逐步实现各个环节成本管控目标。
3.3明确项目成本
建筑企业应当将总体的成本预算细化分解，逐级落实到各个单项工程部门中，同时要签署责任合同，实现责任制管理方式，确保各项工程成本都有专门的负责人进行管控。此外，建筑工程项目管理人员定期对单项工程成本进行审核，对比目标成本，如发现存在差异，应当尽快找到原因并解决，可适当调整目标成本，满足实际建设施工需求。另外，应加强工程项目的运营管理，深入把握成本控制细节，通过施工现场管理、约束人工、材料和设备的非必要支持，尽可能节约成本，以此提高管控水平和效果。
3.4控制设备和材料的成本
首先，依据工程设计要求和现场施工需求，制订机械设备采购和租赁方案，并注重设备的先进性，以此提高建设施工效率，减少设备进场次数和维修养护工作量，进而降低设备管理成本。其次，采购适当的原材料，综合质量标准和市场价格变动情况，选择性价比较高的材料供应厂商，并签订长期合作合同，明确原材料价格变动调整规则和程序，保障材料的稳定供应，能够节省大量的成本支出。同时在材料进场后，应实施限额领料制度，避免出现材料浪费等问题，减少采购量，以保障实现成本控制的目标。
结语
对于建筑企业，建筑工程投标报价与项目成本控制工作是相辅相成、密切相关的。投标报价时，企业首先要依据自身对项目成本管控的能力，合理预测项目成本，再根据工程建设市场竞争情况等，来作是否进行投标报价、投标如何报价的决策。成本管控是中标后的项目在实施过程中的重点，在此过程中，应不定期进行成本测算、分析、纠偏，能否做到把控好过程中各环节的项目造价，是决定是否能够实现企业预期利润的关键。
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