路兆印
中铁二十三局集团第一工程有限公司，山东 日照276800
摘 要：近几年，随着我国基建工程的快速化发展，施工企业的市场的竞争越来越激烈，这就需要施工企业加强团队建设，提高企业的市场的竞争力，从而赢得最大的生存空间。本文以信守承诺、科技核心、信心+坚持+法治三大理念为出发点，浅析浅析如何做好新时期施工项目。
关键词:施工项目；团队建设；科技；承诺
Abstract: In recent years, with the rapid development of China's infrastructure projects, the market competition of construction enterprises is becoming more and more fierce, which requires construction enterprises to strengthen team building, improve the market competitiveness of enterprises, so as to win the largest living space. This paper analyzes how to do well the construction project in the new period based on the three concepts of keeping promise, science and technology core, confidence + persistence + rule of law.
Key words: construction project; team building; technology; commitment
对于施工企业来说，其施工项目的管理主要由该项目的管理团队加以实现，所以要想施工好施工项目，项目团队建设至关重要，项目团队的理念好坏直接影响着项目的运行好坏，影响着施工企业的经营水平，如何加强施工企业项目团队运行理念建设已成为项目管理的重点工作内容。
1、信守承诺
1.1业主合同文件
业主合同文件是整个项目的甲方目标，是业主对施工单位的行政、经济、安全、质量、环保等管理的规定，我们要信守承诺：按照合同约定包括时间、数量、质量、环保等要求完成。当然甲方也会（应该）按照合同承诺包括资金支付、变更等予以兑现。首先要学习业主合同文件，为我所用。通过学习合同文件，掌握业主对本项目的要求和规定，分清哪些通用条款，哪些强制性条款，对每一项规定如何应对，哪些是我们要注意的，哪些是我们必须要做到的。合同文件项目经理、项目总工、合约部长要掌握，项目副经理、各部部长要熟知相应责任部分，须要学明白，把握好，用好。如果最后高质量完成业主合同文件，得到业主较高的综合评价，项目应该是成功的。
1.2公司责任状合同
公司责任状合同，包含责任状、现行各类管理办法等一系列文件。是整个项目的公司目标，是公司对项目团队的行政、经济、安全、质量、廉洁等管理的规定，我们要信守承诺：按照责任状约定包括效益、信誉、安全、质量、环保等要求完成。当然公司也会（应该）按照合同承诺包括考核奖励、表彰、提职等予以兑现。首先要学习公司管理流程文件，为我团队所用。公司管理文件流程项目员工都要熟知，而且要掌握相应责任部分，须要学明白，把握好，用好。一个失败的项目肯定很多地方管理出现漏洞，员工没有很好的执行公司管理办法，甚至个别地方表面遵守实际为某些人输送利益而损害企业利益。
1.3下游协议
下游协议，包含组织框架内班组、供应商甚至员工协议。执行好下游协议是完成业主合同文件和公司责任书前提和保证，我们要信守承诺：按照双方约定包括甲乙双方权利、义务等要求必须不迟于（更苛刻于）上游协议完成（他们在合同谈判时应该从客观上理解和接受这一点）。有很多项目搞不懂这一点，在执行时各方面宽松（如比业主要求日期拖后，比业主要求质量、环保宽松，资金的拨付比例和条件明显优于业主）……，就有很大风险完不成上游协议！当然我们团队也会（应该）按照合同承诺包括考核奖励、工资、保险、工程款等予以及时兑现。并不是吃、拿、卡、要……，也不是高高在上而是要平起平坐，对他们要敬重、不卑不亢。
1.4团队合作协议
团队合作协议，包含经理书记总工之间、主管与班子成员、项目决策层与各部室负责及员工等协作责任协议。做好团队合作是完成业主合同文件、下游协议和公司责任书前提和保证，要信守承诺：项目荣辱=团队荣辱，责任状经理三人是代表，团体整体荣辱才是正道（向员工宣讲除了工资之外项目还有超额收益，公司正在研究兑现厉届盈利项目责任状考核兑现……）；在遵循企业合规基础上，要对团体每位员工以不同形式信守承诺，落实团队合作协议（兑现考核应得、应给的假日补贴、承诺的加班工资、规定内的出差……）；对于始终不能融入团队还对项目目标有很大损害风险的，要及早果断剔除。
2、科技核心
2.1“理”字当先，把控项目重点
(1)理——施工图纸
理——施工图纸，用科学的手段进行统筹、归类和分析，把握施工脉络。做到两不放过：一是图纸总说明不放过，图纸设计意图、设计理念、技术指标、地质情况、水文地貌、技术控制关键点等都会在总说明中概述，只有充分领会了图纸总说明，才更有助于对细部图纸的理解。二是工程数量不放过，工程数量表是项目信息的载体，也是我们现运行系统（PM、久其等）数据分解的基础，进场队伍的数量及规模、临建的数量与规模、原材料合同谈判、施工顺序节奏等重大项目决策无不来源于对工程数量的掌控，同时项目技术人员对工程数量表的反复审核，也有利于对图纸的理解和认知。
(2)理——施工现场
理——施工现场，运用先进科学的理念策划《项目管理规划大纲》。通过对项目的梳理，目的是全面掌控项目概况，从中分清哪是项目的重点、技术难点、安全风险点、项目盈亏点、二次经营创效点、工期重点把控点等，为项目管理过程对进度、质量、安全、效益、工期控制提供依据，通过梳理解决了项目管的思路。
2.2“管”字当头，统筹兼顾。
(1)管好人
“管”首先是管好人。人是生产要素中第一要素，也是决定因素，除了项目团队管好发挥好外，就是管好队伍，管好队伍首先是选好队伍。选择队伍只要项目决策者有“公心”，站在大局利益上就会在公司的合格队伍名录中找到，对那些未进入公司合格队伍名录的队伍，即使领导介绍，也要像大海捞针一样去调查，了解他的情况，如果拿不准就不要用，我们不能掩耳盗铃。劳务队伍都希望施工中多干活，多出活，不窝工，这就需要项目部在整个施工过程中要保证他们的各项服务与保障，保证他们施工的连续性，同时项目部要树立队伍挣钱就是项目本身挣钱的理念，只有这样才能充分发挥队伍的劳动热情和创造力，这些就是我们项目团队们需要抓好和做好的事。
(2)管控好项目重难点
“管”控好项目重难点。我们项目中的重难点工程往往是控制工期的关键，也是项目控制的重点，抓项目重难点，说到底就是抓问题的关键，抓影响全局的“瓶颈”，抓主要矛盾，从而牵一发而动全身。对项目重难点工程一定要有专项方案，详实的布局，在专项方案与策划上突出节点控制，保证节点上首先考量要素配置（人力、设备、材料），确保要素一次满足要求，杜绝二次投入而增加成本。实施过程中要注重过程监管，过程分析，过程考核，用量分解，用单量保总量。在对重难点工程管理上还要有大成本观念，为“取”而“舍”，不能计较一点滴损失，牢固树立时间成本意识。在抓好重难点工程同时，对整个项目而言，要防止非重点工程转化为重点，这需要在项目实施管理过程中不断对照《项目管理规划大纲》，定期对照分析，动态调整，及时纠偏。只有抓好管好重难点，兼顾一般，项目施工就能做到均衡生产，项目第一要务——创效才能得到保障。
(3)严管项目成本
科学分析、严“管”项目成本。降本增效是我们项目管理的永恒话题，一个没有成本管控观念的项目团队，你的项目不可能是一个成功的项目。对于一个项目决策者（经理、副经理、总工、合约等）来说至少你要知道这个项目从开始到项目完成的大体成本和成本构成，项目伊始这个数不需你们拿的非常准，你们也很难拿捏的非常准，但是大数字和大数字的构成你们要知道，只有知道了这些，你们才能有的放矢地制定构成大数要素的目标成本，才能有科学合理地有针对性地制定降本增效的措施，比如你是通过严控队伍劳务价节约成本，还是通过方案优化节约成本，还是通过合理的施工组织节约成本，还是通过节约周转性材料节约成本，还是通过增大投入赢得工期节约成本，或者是通过物资采购节约成本等等。只有你们做到了心中有数，项目才能真正地做到了心中有数，你们才能很好得控制好项目的成本。
(4) “管”好安全质量
一是要运用科学手段统计分析辨识项目危险源和质量控制要点的管控，制定切实可行的管控措施，这是安全质量管理的前提，职能部门辨识出管控的清单及管控措施，并追踪职能部门的落实程度。二是安全质量管理体系及管理制度一定要强调全员参与，责任明确，只有齐抓才能共管，只有清单科学管控才能严管！一定要摒弃“安全质量”只是安全长和安质科的事的想法，它是整个项目的事，更是项目班子的事。比如灌桩过程中混凝凝土的工作性能如何，是否罐车到达现场后经过目测和试验检测，还是直接倒入孔内引起断桩等质量事故，这不只是试验人员混凝土调试的问题，你现场技术员也有责任。安全质量问题的惨痛教训我们不能不总结，多数安全质量事故都是我们疏于对安全风险点把控所造成的。项目决策层不一定管控到位，你所管不到的风险高的地方，让你的员工去管，给他们一定的奖罚权利，让他们去唱黑脸，而且要支持他们唱黑脸，树立他们的威信！
3、信心、坚持、法治
3.1项目要科学合理地落实执行公司的管理制度
在法人管项目模式的前提下，以“集约化”管理为核心，项目经理代表企业去管理项目，要科学合理执行公司管理项目的规范制度。项目部是作为临时派出的机构，受法人代表委派行使项目管理权。通过对项目资源的集中控制，特别是对方案、人、财、物的集中管控，实现项目是成本中心、公司是监控中心的管理模式，有利于优化资源配置，有利于集约化管理。
把合同、物资采购、设备租赁、劳务队伍审批、资金使用审批上移到公司审核，充分发挥公司各职能部门的专业优势，帮助扶持项目进行成本管理。按照公司的制度、要求、办法，根据法人管项目的实施要求去贯彻落实，按程序办事、按制度办事、按规范办事，这就是项目管理。能够科学合理的执行公司和项目自身管理制度的项目，其成本、效益和业主的信誉评价往往都能够取得双丰收。
3.2项目的管理制度要“接地气，重执行”
（1）“遵章建制”重在“接地气”
项目管理制度”的建立项目领导要高度重视，要摒弃“各个项目管理制度大同小异”的思想，当然更不能照搬照抄，完善的“接地气”的管理制度可为提升项目管理提供依据，促进项目管理制度化、规范化、标准化、流程化，能够规范员工的行为准则，能够检阅项目在管理中成败所在，能够及时查找问题、发现问题、解决问题。“项目管理制度”要讲求“量体裁衣”，而不是大同小异“放之四海而皆准”。
（2）“制度落地”靠的是“执行力”
“天下大事，困难之处不在于立法，而在于有法必行”。所以说再好的制度，挂在墙上，说在嘴上，写在纸上，只能成为摆设，只有制度落地才能真正发挥其效能，而制度落地依靠的是严格的执行力。
制度的落实执行，关键在于项目部领导能否做到身体力行率先示范，只有这样才能把员工的积极性调动起来。在制度面前项目经理需要的是身教，比如项目作息制度、考勤制度、会议制度、对外招待审批制度……，项目领导带头执行，下属员工自然跟随执行；严格杜绝作业队伍和供应商吃拿卡要，如果项目领导不带头抵制，员工自然随波逐流，后果比较严重。
有了目标并加以诚信，有了科学的管理方法并加以分析，还需要坚定的信心、坚持不懈的努力及符合法治的约束体系才能取得项目最后的胜利。
4、结语
施工企业施工项目的团队建设是目前企业在管理过程中的重要组成部分，一个新的项目建设理念是由一个项目的施工团队的建设理念所决定，必须要给项目团队予其足够的重视。面对当前社会各形势下的施工项目团队建设，仍 然 有许多成功的工作经验和方法需要我们去不断研究和探索。
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