侯磊磊
山东
摘要：轨道交通工程的建设能够给城市建设带来重要的推动作用，为人们提供极大的便利。而项目管理是要在规定的时间内完成一项工作的协调管理，使工作成果满足客户需求，实现自身收益及相关方收益。本文就轨道交通工程的项目管理展开了相 关探究。
关键词：城市轨道；轨道交通工程；项目管理
引言：
工程项目的各种管理模式一直被探索、推广，因地制宜得到全面发展，但在实施过程中，认识和实践上仍有许多值得探讨的方面，常有各相关方对项目管理资源的功能理解不成熟，以致项目实施未达到预期的目标。在城市轨道交通工程项目实施过程 中，优秀的项目管理人员，尤其是项目经理，应始终作为核心管理角色起到整体平衡的作用。对于一个完整的建设工程项目，应优先考虑选择有胜任能力的核心管理角色，并遵循正确的实施流程，开展并监控一系列工作，如此项目成功的概率才会大大提升。
1城市轨道交通工程建设项目管理存在的问题
1.1合同的签订具有一定局限性
由于轨道交通建设工程施工合同的签订具有一定的局限性，无法准确地判断施工过程中存在的一系列不可控的具体因素，即使是在合同签订初期进行预算时已经考虑到施工过程中可能存在的一些实际问题，但也无法完全对环境影响和市场价格变化等复杂多变的情况作出准确的预测，使得企业相关部门对轨道交通建设工程合同执行过程的监管职能无法得到充分的发挥，严重影响到建设过程中的各种信息数据和资源数据的及时有效传输和保管，给 建设工程后期的竣工决算以及财务核算等重大环节带来严重影响，这不仅妨碍了建设工程的正常进行，还会严重影响到轨道交通建设工程项目的成本控制问题。
1.2相关人员对于施工过程的影响
在轨道交通工程的施工中，相关单位应当积极调动每个人的工作热情，树立正确的工作意识和安全意识，让现场的每一个相关人员都能充分认识到其工作对于整个建设工程质量的重要性，提高相关人员的工作责任感。同时，还应当按时对相关的施工管理人员进行培训，了解他们的实际情况，针对性地解决相关管理人员在施工管理过程中遇到的实际困难，提升相关管理人员的专业管理能力和综合素质水平，提高整个轨道交通建设工程中人员的素质水平和工作效率。在对轨道交通建设工程施工进行监管时，应当考虑到交通工程的技术要求特点，以及周围的实际环境情况，对施工过程中的一些问题进行具体分析，防范不必要的麻烦和问题，从而减少相应的费用支出，提高企业的经济效益。
1.3建设工程中施工材料的质量把控程度不高
建设施工材料的质量是所有建设工程质量过关的核心，在轨道交通建设工程中也是如此。在实际建设工程中，施工材料费用在整个建设工程的成本中占有很大的比重，一些施工单位为了节约成本，在进行材料选购时可能会将一些质量较次，价格相对便宜的施工材料运用到工程中，导致整个轨道交通建设工程的质量缺乏相应的保障，存在一定的安全隐患。除此之外，施工单位在使用施工所必要的设备时，没有进行定期的检修和维护，不能及时地发现施工设备存在的问题和故障，直接忽略了这些设备对施工过程和施工结果带来的具体影响，导致轨道交通建设工程在施工过程中存在众多的问题而无法发现。所谓的“豆腐渣”工程就是由于建设工程中没有对施工材料的质量问题进行严格的把控而产生的结果。
从整体上看，施工材料的质量管理是整个轨道交通建设工程中把控难度最大的一项任务。
2城市轨道交通工程建设项目管理的措施
2.1遵循有效的实施流程
项目全生命周期的每个阶段都可以用项目流程管理来理解或说明，任何项目的实施同样也应遵循相应的流程。从项目前期调研至交付运营，每一项工作均应有对应的执行流程，如建设工程项目包含招投标工作流程、设计工作流程、采购工作流程、项目施工管理流程、工程竣工验收流程等，而每一项关键工作或工序集合到一起便是一个完整的项目，工程建设项目的实施应有完整的流程指导[1]。工程项目中的流程，包含工作任务或活动、工作与工作之间的逻辑关系、工作的完成方式及其起始条件、终止条件等。从项目初步设计开始至竣工验收阶段，基本涵盖了工程管理主导方的每个主要阶段，项目管理团队和相关方也可以直观地知道每个过程阶段及其项目间的关系，以及项目何时开始、何时结束，引导项目依次逐步实现目标。
2.2实行高效的成本管理控制
工程材料在工程总成本中占有很大比重，是整个工程的核心部分，轨道交通建设工程对于工程材料的质量有着严格的要求。对工程材料进行成本控制，首先需要对工程材料进行严格的管理和监督[2]。具体来说，应当从材料的采购和进场等涉及材料的所有方面进行管理。在材料采购时，要根据轨道交通建设工程要求的质量标准进行采购，保证所采购的材料符合国家建设标准。在材料进场时，相关管理人员应当对进场材料的合格率负责，随机抽查一部分工程材料，确保这些进场材料的合格率在轨道交通建设工程的标准范围内。同时，相关管理人员还应当对工程材料资料的完整性负责，保证轨道交通建设工程所使用的工程材料是符合国家相关标准的，具有完备的资料。
2.3人员优先与流程有效融合
项目管理从通用标准到行业标准、企业标准，再具体到工程项目管理特有的方法，根据实际项目特点，通过合理调整、整合，实现项目管理过程中的变与不变;不变的是通用标准和总的管理体系，变的是项目实施过程中管理方法的灵活运用与动态调整[3]。而不同项目中的灵活变通、动态调整会在项目实施过程中起到更好的作用。项目愈复杂愈需要有针对性的可行策略。项目的独特性、复杂性带来了不确定性，需要在正确的时间选择正确的人，即在项目启动/规划阶段，项目经理参与进来，获取或收集更多有用的数据或信息，比如相关方信息及其需求等，提前构思项目实施要素和提升执行过程的有效管理。
2.4核心管理角色应及时应对微权力风险
企业内部结构或工程项目管理采用矩阵式管理模式，常会出现项目经理有责无权却又不晓得如何充分利用资源处理突发状况的情况[4]。在这种情况下，项目经理及其团队成员首先要消除对未知变化的恐惧，树立应对变化的信心，然后结合所对应的具体流程，对已发生的风险做数据收集、分析、决策，确定最佳处理方式。若在有限的权力范围内很难应对已知或未知问题时，应及时借助上级领导之力，或借助客户主导之力，或借助主要相关方监督之力，上报更高层级领导决策，调动资源进行处理。
结语：
在轨道交通工程项目管理实施过程中，优秀的项目经理作为核心管理角色，是领导项目团队实现项目目标和客户需求的关键;适用的项目流程是项目能否顺利实施和完成的基本保证。应将项目经理的选择及团队资源的配置、项目流程管理作为首要考虑因素，在工程项目启动/决策阶段即选择合适的项目经理，结合项目特点规划适用的实施流程。在项目实施过程中，项目经理应因地制宜、因势利导，有效实施流程控制和管理，使项目的实施更加顺利，预防或降低项目风险，最大限度满足预期目标。
参考文献：
[1]汪占云.城市轨道交通工程铺轨施工项目管理的重点[J].城市建设理论研究(电子版),2019(12):103.
[2]赵军强,罗家彬.城市轨道交通工程建设项目管理的研究[J].居业,2018(04):154-155.
[3]袁斌,刘兵.城市轨道交通工程项目管理的措施探讨[J].城市建设理论研究(电子版),2018(11):99-100.
[4]王海,王延年.PPP模式下城市轨道交通工程的项目管理[J].工程建设与设计,2017(06):168-169.