电网企业人力资源工作浅析--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

电网企业人力资源工作浅析

发表时间：2020/11/17 来源：《基层建设》2020年第22期作者：盛丹

[导读] 摘要：本文从电网企业人力资源工作面临的内外部环境，分析电网企业人力资源工作面临的形势，发展的方向。

        国网黑龙江省电力有限公司 150090
        摘要：本文从电网企业人力资源工作面临的内外部环境，分析电网企业人力资源工作面临的形势，发展的方向。人力资源是第一资源，衡量人力资源工作成效就是看人力资源工作是否解放了生产力、发展了生产力。电网企业提出建设一流能源互联网企业的发展目标，并明确了“打基础、利长远、促发展”的工作总基调。关键在于在于体制机制创新。同时，也要清醒看待长期积累的问题，转变观念，积极面对机遇和挑战。
        关键词：电网企业人力资源工作；体制机制创新；组织优化配置
        引言
        电网企业实施“三型两网、世界一流”战略，企业人力资源工作必须求真务实，守正创新，担当作为，积极实施“一个工程”、推进“两项改革”、加快“三个升级”。聚焦“三型两网、世界一流”，充分释放组织动能，让企业运营高效起来、让人力资源“活”起来、确保改革落地开花结果、持续提升企业人力资源管理水平和综合管控能力，促进人力资源做强做优。
        一、电网企业人力资源工作现状分析
        一方面，从外部环境来看，输配电价改革影响不可低估。输配电价改革持续推进，政府主管部门强调提升监管能力、强化过程管控，企业面对成本监审核减及输配电价改革的艰巨任务。一般工商业电价下调增加经营压力。李克强总理提出一般工商业电价降价的要求，虽然同步释放了降税降费政策性利好，但由于工商业电量和占比的影响依然给企业经营带来较大压力。优化营商环境对企业内部治理提出更高要求。政府出台优化营商环境条例，电力客户对企业提升供电服务品质的要求越来越高，维权意识日渐增强。赢得了政府、社会和用户的肯定同时也给企业经营增加了压力。“三型两网”新战略和“放管服”改革要求创新人力资源管理。为顺应能源革命和数字革命融合发展新趋势，电网企业提出了“三型两网”的战略目标及“放管服”改革要求。这是人力资源工作转型升级、也是企业盈利模式的重大变革。
        另一方面，从企业内部看，人力资源工作还有一些不适应，主要表现在：思想观念不适应。有的思想认识因循守旧，互联网思维不足，成本和效率意识薄弱，“大锅饭”“平均主义”等惯性思维仍未完全破除，部分员工对改革形势认识不够，危机意识不强；工作作风不适应。有的自我要求不严，工作标准不高；有的缺乏服务意识，效率不高；有的干部缺乏担当精神，存在求稳怕乱等思想。组织模式不适应。企业机构设置还是以传统职能制模式为主导，过分追求整齐划一和上下对称，专业壁垒严重、企业内耗较多；责权利对等的管理机制不活，基层授权不够，市场反应不敏捷，未充分体现因地制宜和因企制宜。激励机制不适应。考核战略导向和价值导向不足；考核评价偏重横向比较，体现自身进步不够，绩效工资与考核挂钩的比例过小，分配杠杆运用不足，对于一线员工流动导向作用不明显。专业管理不适应。普遍存在各级绩效经理人履职不到位情况，不敢较真碰硬。企业培训计划管控灵活性不足，培训服务针对性、时效性不强，人才培养开发模式陈旧。
        二、电网企业人力资源工作展望
        （一）全力打造“一个工程”，做大价值贡献
        构建“三型两网”组织新模式。强调以客户为中心，以互联网为载体，优化业务流程，实现组织再造。企业牵头制定所属单位内设机构设置标准，解决机构设置方面的突出问题。深化供电服务指挥中心运营，优化营销、配电组织架构，推进市县前端业务融合，加快建设现代服务新体系。开展组织机构运行效能评估，根据市场前景、经营效益、运行效率等情况，依照企业机构编制管理办法，对于职责交叉重复的、与业务属性不适应的、效益效率低的，进行调整撤并。
        深化人力资源优化配置。今后企业新增用工需求要优先通过盘活内部存量和提升技术装备、队伍素质、管理水平的渠道来解决，继续合理控制接收毕业生补员规模和结构，尽量满足不同单位和不同发展阶段的差异化补员需求，企业用工总量继续保持负增长。进一步优化人力资源诊断分析和人力资本投入产出评估机制，按照“摸清现状、诊断成因、制定措施，精准配置”的工作思路，分析各单位、各专业定员及人员配置现状及岗位超缺员成因，制定行之有效的优化配置方案。继续深化内部人力资源市场应用，盘活内部人力资源存量。企业将按照实事求是，尊重客观的原则，抓紧研究建立完善业务外包管控机制，合理确定各单位外包成本，提高整体效益效率。
        强化全员人力资源管理观念。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是各级领导和各部门、各单位的共同责任。树立全员人力资源观念，明确自身业务与人力资源业务链条之间的关系，以系统观点和全局高度推进工作。人力资源部门通过主动服务和精准服务，为专业工作排忧解难，在资源和政策范围内，针对机构运转、人员配置、薪酬绩效、社会保障等工作提供专业帮助，为各单位企业负责人、各层级的绩效经理人服务。要强化主要负责人和绩效经理人“懂人资、会考核、带队伍”职责，加强专业协同，构建齐抓共管的“大人资”格局。各级领导要坚持一岗双责，党政同责，强化协同监督，管业务和抓党建有机协调统一，支持人力资源工作和专业队伍建设，实现党建与业务双促进、双提升。
        （二）统筹有序推进“两项改革”，释放企业活力
        关于“放管服”改革：电网企业推进内部权责优化配置是适应当前内外部形势的需要，也是适应发展形势变化的需要。下级单位接好上级单位下放的管理权限，落实对所属单位的管理责任，提升服务质效。对企业来说，“放”就是对所属单位合理放权、授权，压紧压实各单位推进企业新时代发展战略落地责任，真正为基层一线“赋能”，切实提高基层竞争力和活力；“管”就是要明确规定好制度、标准、流程等统一规范，在放权授权同时，加强事中、事后监管和绩效评价，健全失职渎职问责机制；“服”就要着力提升管理能力，聚焦基层反映强烈的痛点、难点，精准发力，树立一级为一级服务、一级为一级创造条件的意识，改进工作作风，提升办事效率，把人力资源管理对象变为服务对象。“放管服”的同时必须确保人力资源重大风险始终可控、在控。接的住、管的好的可以再放，管不好的也可以收回，不搞一刀切，循序渐进，收放有据。
        关于“三项制度”改革：劳动、人事、分配等“三项制度”改革涉及到员工的根本利益，是一项系统性、长期性的工程，改革终极目标是建立“人员能进能出、管理人员能上能下、员工收入能增能减”的“六能”机制。高度重视推进“三项制度”改革，选取单位试点、编撰典型案例、发布专栏专刊，积极引导监督、推进改革落实。“三项制度”改革是企业人力资源工作的重点任务，需要下大力气，从观念转变上破除阻力，从机制创新上寻求突破，以全员绩效管理和考核激励机制深化为切入点，取得改革实质成效。
        （三）加快推进“三个升级”，提高管理效能
        实施组织体系升级，提高运行效率。构建适应“三型两网”战略的新型组织模式，突出网络化、扁平化、平台化特征，更加强调以客户为中心，以互联网为载体，优化管理流程，由职能驱动向业务驱动转变，由资源封闭向开放共享转变。从企业战略定位和盈利模式转变角度出发，以“生产关系适应生产力、促进生产力发展”为遵循，按照高标准、高效能的原则，以一流企业为标杆，精心优化企业组织架构和运行模式，注重协调效率效益和投入产出关系，因地制宜、因企施策。
        实施动力系统升级，增强组织活力。创新适应“三型两网、世界一流”建设需要的激励机制，以大力推进“放管服”改革、深化“三项制度”改革为引领，实现动力系统升级。构建权责匹配、高效协同、适应环境的内部治理体系；构建多元化的职业发展路径，实现干部职务、岗位等级、职员职级、专家人才等多个发展序列有机衔接、并行互通，给具备不同特长和专业潜质的员工以“换道发展”的机会，做到人尽其才，加大对劳动模范、技能大师、蓝领工匠等激励力度，建立正确的人员流动机制；打造导向清晰的绩效管理体系，发挥考核“指挥棒”作用，培育充满活力、创先争优、健康和谐的绩效文化；构建激励有效的薪酬分配机制，以效率优先为导向，形成内部公平、外具竞争力的分配格局。
        实施人才结构升级，夯实发展后劲。满足适应“三型两网”建设对各类人才的需要，加大企业人才队伍建设力度。着力培养具有互联网思维、视野开阔、具备丰富经营管理经验的企业家；培养一批业务精湛的复合型管理专家；培养一批掌握坚强智能电网、泛在电力物联网技术的专业技术骨干；打造一支技能娴熟、技艺高超的蓝领工匠大军。实现人才结构升级，要提升人才“含金量”，切实发挥专业主导作用和单位培养的主体作用，统筹优化人才开发资源，拓展人才培养渠道和手段，发挥电力职业技术教育培训资源优势，集中力量抓好高端人才、紧缺高技能人才的培养，带动员工队伍整体素质提升。
        人力资源工作要主动适应新形势，树立新思维，担当新任务，深化人力资源精益管理，优化考核激励机制，合理配置人力资源，严格控制人工成本，实现经营业绩提升。当前，企业改革发展到了关键时刻，逆水行舟、不进则退，不论外部环境还是内部压力，苦练人力资源管理内功，担当作为，化解矛盾，下气力推动企业提升人力资源质量和效益。努力开创电网企业人力资源工作新局面。