龚 翔
北京市建筑设计研究院有限公司 北京 100045
摘要：对于建筑设计企业而言，建筑设计项目管理是企业管理的核心基础。
在大型城市综合体建筑设计中，建筑设计项目管理是建筑设计工作顺利进行的重要环节，对大型城市综合体建筑项目实施有着决定性的作用。
通过中信大厦建筑设计项目管理全过程参与，结合具体工作实践，对建筑设计项目管理、大型城市综合体建筑的定义及功能、设计特点、项目管理难点及存在的问题进行研究，分析问题的起因及内外在影响因数，提出解决的对策及建议。
关键词：建筑设计；项目管理；城市综合体
引言
中信大厦建筑项目位于北京市朝阳区CBDZ15地块，属于大型城市办公综合体建筑；建筑面积44万平方米 ,高度528米；业主单位为中信集团，由北京市建筑设计研究院有限公司与英国TFP设计公司合作设计。
笔者有幸作为设计项目管理人员之一参与了该项目建筑设计全过程管理，对建筑设计项目管理、大型城市综合体建筑的定义及功能、设计特点、项目管理难点及存在的问题有很深的了解并进行了一定的研究总结，探讨应对的思路，以期对大型城市综合体建筑设计项目管理有所帮助。
一、建筑设计项目管理的基本概念
建筑设计项目管理是建筑设计院企业管理的核心基础，是建筑设计企业一切管理的出发点。
1、建筑设计项目管理的定义：
建筑设计项目管理是以建筑设计项目为对象的系统管理的方法，它通过设计项目经理、设计师、工程师、概算人员等设计资源的统筹调配，对建筑设计项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现建筑设计项目全过程的整合，建筑设计所需资源合理配置和建筑设计项目目标的综合协调与优化。
在建筑设计项目的全生命周期内，项目管理人员通过设计资源配置，及时科学决策，综合协调各参与方关系、有计划推进设计进度、严格设计质量管理、有效控制成本费用，使设计项目执行的全过程处于最佳的运行状态，顺利成功的完成设计目标。
建筑设计项目管理具备一般项目管理的目标性、整体性、临时性等通用特点，又有其独特性。
建筑设计项目管理的对象是建筑设计项目，是利用系统工程的思想，把设计项目看成一个完整的系统，以设计项目作为一个管理单元，围绕设计项目组织资源，依据建筑设计工作流程，采用多层次目标管理的方法，充分考虑各方面的协调与控制，强调综合管理，运用科学的项目管理技术保证总体目标的实现和最优化。
建筑设计项目管理的目标是：安全可靠、适用、经济，以保障建设项目的质量、进度和投资三大控制目标的实现。
2、建筑设计项目管理的内容
建筑设计项目管理的基本内容如下图：
二、大型城市综合体的定义及功能构成
现代都市中，习惯快节奏的人们需要在一个方便、快捷、经济、集多种功能于一体的综合空间里，享受高效率的生活和工作，于是城市综合体便应运而生。
1、城市综合体定义
城市综合体是集酒店、写字楼、购物中心、会展中心和公寓等于一体的大型公共建筑。
城市综合体一般是将城市中的商业、办公、居住、酒店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各功能间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。
城市综合体与多功能建筑的差别：
多功能建筑是数量与种类上的积累综合，这种综合不构成新系统的产生，局部增减无关整体大局。而城市综合体则是各组成部分之间的优化组合，并共同存在于一个有机系统之中。
2、城市综合体功能构成
① 商务功能：
商务是现代城市的主要功能，操纵着城市大部分资金流和物流方向。一个区域空间能否提供充分、便捷的商务空间，决定着这一区域的城市地位和功能。城市综合体应用高规格空间满足不同企业的商务需求。
② 商业功能：
商业零售与人们的日常生活最密切，形成城市范围的市场并吸引和支持其他功能。零售更主要的是提供生活性、愉快性和丰富性，以满足人们的多样化选择，并形成热闹繁荣的街区。能够充分满足各类阶层的消费需求。
③ 居住功能：
居住是城市开发的基本成分，是解决市中心居住问题，避免每天上下班长途跋涉造成交通拥挤和能源浪费的有效办法，同时居住为城市街区提供安全的生活空间。城市综合体的开发应为了节省时间和其他各类资源，完成综合体的聚合效应，满足了城市其他阶层人士的居住需求。
④ 酒店功能：
酒店是综合体中最赢利的项目，它为综合体提供流动的“居住”人口和活动的人，并提供娱乐设施和夜间服务，24小时的服务使项目保持持久的繁荣并增加其活力。
⑤ 营造园林景观的基础：
大型城市综合体必须有大面积的绿化作为其营造园林景观的基础。
⑥ 齐备的生活系统：
为满足城市精英阶层的居住、消费、休闲、娱乐、社交多种形态的高品质生活需求，大型城市综合体建筑必须拥有齐备的生活系统。
⑦ 便捷的交通网络：
城市综合体与城市的经济有着密切的联系，这一切都需要与城市其他区域之间有快速便捷的交通网络做纽带，保证在综合体内的办公人员出行的便利性，最好位于地铁站或交通便利位置。交通的便利将为城市综合体项目带来大量的人流和物流，特别是为零售提供持续不断的人流，保证所有资源使用的最大化。
⑧ 全天候的运营模式
城市综合体的每种功能有其特定的运行时间范围，城市综合体将不同时间段的功能组织在一起，使其保持24小时的繁荣，提高了综合体的使用效益。城市综合体内各功能在时间上的衔接，使其各部分的活动组织有序，而且各部分的使用也能相互补充。尤其在市中心地区，城市综合体将居住、娱乐活动注入其中，使那些在非工作时间“死去”了的地区的功能得到完善。
中信大厦建筑项目是CBD中心大型城市综合体建筑组群中主要核心建筑物，通过CBD核心区地下公共空间市政交通基础设施和城市及其他建筑相连通,具备了大型城市综合体建筑的所有特征及功能，以此为案例，对大型城市综合体建筑设计项目管理中存在的问题进行研究，具有一定的典型意义和指导作用。
三、大型城市综合体建筑设计的特点
1、超大空间尺度设计
城市综合体是与城市规模相匹配，与现代化城市干道相联系的，室内外空间尺度大，因此超大规模、超大空间尺度设计是其特点之一。
由于建筑规模和尺度的扩张，建筑的室内空间也相对较大，一方面要与室外的巨形空间和尺度协调，另一方面则要与功能的多样性相匹配。
2、通道树型交通体系设计
城市综合体内外交通交织、体系复杂，通过地下层、地下夹层、天桥层的有机规划，将建筑群体的地下或地上的交通和公共空间贯穿起来，同时又与城市街道、地铁、停车场、市内交通等设施以及建筑内部的交通系统有机联系，组成一套完善的“通道树型” 体系。这种交通系统形态打破了传统街道单一层面的概念，形成丰富多变的街道空间。
3、现代城市景观设计
应用现代城市设计、环境与行为理论进行景观与环境设计是城市综合体的重要特征。通过标志物、小品、街道家具、植栽、铺装、照明等手段形成丰富的景观与宜人的环境。
4、高科技集成设计
城市综合体既有传统建筑的基本内容，同时又是高科技、高智能的集合，涉及到的系统多，高科技集成技术复杂。
5、功能多样化、综合协调设计
城市综合体功能多样性决定了参与设计的单位很多，往往都有国外设计单位参与方案设计，设计将是多专业、多单位综合合作设计，同步推进。
6、突破传统技术规范、新技术运用多
城市综合体高科技性决定了设计中会有很多新技术运用，必将有许多突破传统技术规范的工作。
7、配合城市市政基础设施设计要求高
城市综合体体量大、各系统用量大，对城市市政基础设施依赖大，对城市的市政基础设施影响大，都需要相应的进行城市市政基础设施的增量扩容改造工程，
因此配合城市市政基础设施改造设计要求高。
四、大型城市综合体建筑设计项目管理的难点及存在的问题
大型城市综合体建筑的功能构成及建筑设计的特点决定了大型城市综合体的建筑设计项目管理不同于其他建筑设计项目管理，其管理的方法、深度、广度和复杂程度都远远难于其他建筑设计项目管理。
虽然近十多年我国一线城市拔地而起了许多大型城市综合体建筑，且已向二、三线城市蔓延，成为一道道靓丽的风景线。但通过中信大厦建筑设计项目管理全过程实践及总结，在这些类似的大型城市综合体建筑设计及建设中，也让设计项目管理遇到了许多必须面临的难点和困难，暴露出许多的存在的问题，需要改进。
1、项目组织及资源配置的难点及问题
（1）项目管理各个层级责、权、利的划分不明确
在建筑设计企业的项目管理过程中，由于设计院内部机制问题，项目管理机制与行政管理机制混淆，经常存在项目管理各个层级与设计院内部行政管理各层级之间责、权、利划分不明确的现象。
同时大型城市综合体建筑项目参与单位太多，往往无法形成统一的项目管理体系，项目经理得不到业主的全权授权，不明确在项目过程中的责、权、利，无法有效组织项目管理。
（2）资源配置不合理
由于设计院内部机制问题，项目经理的工作缺少有效授权，没有机制允许项目经理在一定权限内对其管理的人员、物资、资金等资源进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
2、国内外合作设计带来的难点及问题
大型城市综合体建筑由于其体量大、涉及系统多，业主往往都愿意请一些知名国外设计公司参与概念方案设计，这种特殊的工作模式给大型城市综合体建筑设计项目管理带来了诸多的困难及问题：
（1）工作界面的划分不清晰
国内外设计院在合作合计中，工作范围难以界定清楚，中外方工作界面划分容易出现真空地带。
一方面是两国设计划分方法不一样，合作设计项目很难采用按专业或按阶段一刀切的方式来划分境内外设计单位的工作界面。
另一方面是业主不懂设计工作规律，委托不明确，导致实际工作中出现许多有争议的地方，许多接口处出现漏洞，只好靠国内设计院无偿的兜底，协调不好，就会缺失和遗漏。
（2）概念方案阶段的配合不好协调
大型城市综合体建筑概念方案多由国外设计公司为主，国内设计院配合共同完成。国外设计公司在概念方案设计上有其思路开阔、设想大胆、想象力丰富的优势；但对国内情况不熟悉，需要国内设计院及时的配合才能顺利完成。
由于国情的不同、设计理念的不同、关注点不同，协调、融合的工作量大，难度大，经常出现争论和脱节的现象。
（3）方案兜底、落地有困难
国外设计公司的概念方案往往天马行空、高大尚漂浮在天上，国内设计院需要根据业主的需求、投资的规模进行方案兜底、落地，而外方设计人经常固执己见，很难说服，协调难度大，进而影响进度和关系。
（4）规划方案的报批报建难度大
国外设计公司的概念方案能否满足规划要求顺利报建也是项目管理工作的难点之一。
外方设计人员对国内规范不熟悉也不考虑，很难通过政府报建，其概念方案需要国内设计院完善报建图；国内设计院又往往注重项目的可批性，关注上级领导机关、审批机构的喜好，为了能顺利通过报批而对方案进行调整，容易抹杀国外方案的亮点。
两者融合难，导致规划方案的报批报建难度大。
（5）概念方案阶段的计划难控制
国内外对于建筑设计的阶段划分和各阶段工作深度及范围不同，导致中外方对于工作内容的理解本身就会有差异；同时外方设计公司在境外工作，有其自己的工作计划，不容易纳入整个项目管理的设计计划中，导致大型城市综合体的建筑设计项目管理在概念设计阶段的计划很难控制，进而影响整体设计进度。
（6）概念方案阶段的成本投资难控制
国外设计公司的概念方案考虑功能及纯建筑形象多一些，给后期整体项目成本控制带来了很大难度，如何协调既满足国外设计人员设计理念得以实现，又能按业主要求控制投资，是项目管理的一大难点。许多项目就是因为这个问题没有协调好，导致整个项目投资失控。
3、专项合作设计单位多给项目管理带来的难点及问题
大型城市综合体建筑项目涉及专项技术领域多，跨行业综合设计多，参与项目的单位太多，业主请的顾问方多，如酒店管理公司、结构顾问、机电顾问、幕墙顾问、智能化专项设计团队、绿色建筑咨询等，相互交叉作业频繁，配合工作非常多，给项目管理带来很多的困难及问题
（1）工作界面很难划分清楚
系统太多、单位太多，你中有我、我中有你，工作界面混淆，一旦工作界面没有划定清楚，就会出现各方交接面脱节，推诿扯皮，影响设计进度及质量。
（2）总体计划控制难
参与方各自均有自己的管理体系和计划，很难完全纳入项目总体计划，各自为阵，任何一方计划时间微小差异的叠加，都会造成总体进度很大的时差，总体计划难以控制。
（3）沟通渠道繁杂、沟通时间成本高
合作各方组织间的沟通方式各不相同，加上有外方设计，还存在因时差问题需互相迁就开会时间及会议翻译等，沟通时间成本加倍。
如果项目没有明确的项目沟通管理机制，未能组织好日常联络，都会导致效率及其低下。
（4）行政事务管理效率低下
由于参建单位多，各种会议组织、文档管理、过程审批等行政事务管理工作量大，统一协调难，效率很低。
4、对内对外商务合同管理的难点及问题
大型城市综合体建筑项目内外合同管理是其项目管理的重点工作之一。国内外合作设计、专项合作设计等使得大型城市综合体建筑项目内外合同管理比一般项目合同管理复杂得多。
（1）合同主体易混淆
国内外合作设计与业主之间的三方合同中谁对业主的进度、质量、成本负责？以谁为主推进整体工作？往往无法明确，导致合同主体混淆，整体推进不力。
（2）合同范围及工作界面难分清
多方合作设计，分别签署合同，合同范围及工作界面难分清，中间极容易出现无人管的地带和漏洞，实际实施过程中出现推诿扯皮现象。
（3）合同法律责任难明确
因为合作各方工作互有交叉、相互影响制约、互为条件，因此合同中很难有清晰的责任界限，追责难落地。
5、突破常规技术多给项目管理带来的难点及问题
大型城市综合体建筑项目体量大、功能复杂、采用新技术多、突破常规技术多，也给项目管理带来很多的困难及问题
（1）新技术与传统技术融合协调难
国外设计公司在概念设计中会带来许多新技术的应用，与国内设计院熟练使用的传统技术需要融合协调，设计人员对新技术采用的观念更新、技术更新、接受采纳程度都需要一定的时间和空间才能完成。
（2）需要特批审查多
由于突破常规技术多，在设计的过程中，需要特批审查的项目多。如：
消防性能化设计审批，结构超限审查、交通组织评估、复杂结构实验等，多需要超出常规设计范畴组织实施，影响设计进度计划及项目成本控制。
（3）突破规范审查报批难
大型城市综合体建筑项目中采用的许多新技术，都没有现成的规范可依，图纸审查有难度。如何规避突破规范？如何顺利高效地通过审查批准手续也是项目管理工作的难点。
6、配合城市市政基础设施设计的难点及问题
大型城市综合体建筑各系统用量大，对城市整体影响大，配合城市市政基础设施改造设计要求高。
（1）协调工作量巨大
大型城市综合体建筑各系统对应的城市市政基础设施部门繁多，各衙门门槛高，老爷作风足，管理办法各不一样，各系统规范、规定自成体系，不受建筑行业规范、规定约束，如遇冲突，以各衙门的为主。
设计项目管理必须分别、无数次的登门拜访、学习、请教，回来协调项目内部各方设计，以满足各衙门的要求。
（2）报建手续繁杂
城市市政基础设施各系统报建手续繁杂，如自行设计将无法获得批准，只能委托市政各部门设计，按各方要求修改主体设计。
7、质量体系管理的难点及问题
大型城市综合体建筑项目专项合作设计单位多、突破常规技术多，给设计质量管控带来了很多困难和问题。
（1）现有质量管理体系不适应
国内设计院现有质量管理体系是基于成熟、传统、已经审批和已有图集的基础上形成的闭环体系，在大量新技术的采用、大量的突破常规技术、各个专项技术合作的开放设计面前，现有闭环质量管理体系的不适应，往往让设计人束手束脚、无所适从，影响了新技术的采用，也影响了项目的正常质量管理工作。
（2）无法预设严格的项目质量管理程序和标准
由于新技术采用的不确定性、突破常规技术的待批性、专项技术的多样性，大型城市综合体建筑项目管理无法预先设定严格的质量管理程序和标准，而只能建立一个开口的、可调整的、待研究审批的质量管理体系。
（3）专项技术合作设计的质量管控难
大型城市综合体建筑设计中有大量的各专项技术合作设计，专项技术合作设计质量管控是大型城市综合体建筑项目管理的重要内容。
怎样将各专项技术设计质量管理纳入整体项目管理质量管理体系是难点之一，容易出现质量管控漏洞，失去就对各专项技术设计质量的保障。
8、设计进度计划管理的难点及问题
大型城市综合体建筑项目的特点，使得其设计进度计划管理面临很多困难和问题。
（1）设计周期紧
大型城市综合体建设，业主往往在前期工作拖延很长时间，而留给设计的时间都很紧，在整体进度计划中出现前松后紧、甚至不得不边设计边施工。
（2）合作设计方太多
由于合作设计方太多，没有设计进度控制的统一主体，很难制定整体的项目进度计划，合作各方依据各自自己的进度计划多方交叉作业，相互制约，导致进度计划难以控制，拖延现象也较为普遍。
（3）外方设计工作不同步
由于国外项目建设周期普遍较长，国外建筑师的工作习惯、方式与国内不同，当项目总周期固定时，经常在概念方案阶段发生进度拖延，为了保证整体进度，只能压缩国内设计院的施工图设计时间，使得后期设计计划管控很难。
（4）非常规设计事项多
由于突破常规技术多，非常规设计及特批审查需要的时间多，且都是由外部机构决定时间的快慢，项目管理部无法控制这些进度，导致整体进度计划不可控。
9、成本控制管理的难点及问题
大型城市综合体建筑设计因为其不可控因数太多，项目成本控制难度大、问题多。
大型城市综合体建筑设计项目成本控制分为建设投资成本控制及设计工作成本控制。
（1）外方概念方案成本控制难
国外设计公司概念设计时多是天马行空，只考虑功能及纯建筑形象，在这个阶段，无法控制、约束投资成本，只能在方案落地、出报建图时进行调整，但调整幅度有限。
（2）突破常规技术及规范成本控制难
由于大型城市综合体建筑项目突破常规技术多，且都需要特批审查后才能确定相关方案和设计，因此只能在相关特批审查通过、方案确定后才能进行投资成本管控。
（3）配合城市市政基础设施成本控制难
由于大型城市综合体建筑配合城市市政基础设施改造设计需由城市各市政部门完成设计后，才能确定配套市政设施改造方案，然后纳入项目投资成本控制。
（4）设计工作成本控制难
由于大型城市综合体建筑项目的特点，有诸多的因素影响而无法准确做出项目设计工作成本预算，无法准确地对项目成本、过程消耗及最终的投入产出做出评估，从而造成项目在开始阶段没有准确的财务预算、成本、利润分析，在过程中缺乏设计工作成本控制。
由于缺乏预算和及时获取实际工作成本，难以掌握成本和进度偏差等成本方面的信息，无法实现对设计工作成本的有效控制。
10、设计文档管理的难点及问题
设计文档管理是大型城市综合体建筑设计项目管理的重要内容之一，尤其是后期设计文档整理归档工作对于大型城市综合体建筑项目以后的运营至关重要。由于大型城市综合体建筑的特殊性，设计文档管理也存在许多难点及问题：
（1）设计文档管理体系混乱
由于参与设计的单位太多，各自自成体系，没有强有力地控制，设计文档管理体系混乱。
（2）各系统文档管理归口建档难
由于各专项技术分属不同专项公司，设计工作又有交叉，统一按设计系统归口难，只能按各专项公司归口建档。
（3）各公司统一归档难
由于各专项公司工作进入及完工时间不一致，许多专项公司在项目建设过程中陆续完工撤场，需要随专项工程完工验收及时完成相应的图纸文档归档工作。
大型城市综合体建筑设计项目管理工作中存在的问题归纳起来主要是三个方面的问题：
一是项目管理体系不完善，体系建设存在漏洞，导致项目管理工作不全面、不成系统，无法做到所有工作全覆盖；
二是项目管理流程不清晰，各方的协调管理及各阶段的管理衔接不好，项目管理网链脱节，导致项目管理效率低下；
三是项目管理执行力度差，对各方的协调控制不够，缺乏统一的号令及管控，导致无法进行有效的管理。
五、大型城市综合体建筑设计项目管理工作改进对策及建议
通过中信大厦建筑设计项目管理经验总结，在大型城市综合体建筑设计项目管理工作中，存在上述三个方面的问题，需要完善和改进。
大型城市综合体建筑设计项目管理工作是一项系统工程，单纯从某个方面或局部是无法解决的，必须提供全系统整体解决方案，通过系统整体解决方案实现对所有工作的全覆盖；在此基础上理顺项目管理流程，清晰具体操作办法，提高项目管理工作效率；同时强化项目管理的执行力度，保证项目管理工作切实执行到位、及时有效。
1、建立完善项目设计总包管理模式
大型城市综合体建筑设计项目管理存在的诸多问题，其核心原因是国内外合作设计及各专项设计参与单位太多，如果不能形成管理和推进工作的责任主体关系，所有项目管理工作都无法顺利进行。
建立完善项目设计总包管理模式是解决这些问题的重要措施。
（1）明确建筑设计项目管理责任主体
大型城市综合体建筑设计应该采用设计总包管理模式，由业主委托授权一家国内有着很好的管理、协调与技术能力的设计单位为设计总包，设计总包管理单位在业主的领导下全面负责管理整个项目的设计工作，承担主要设计任务，对参与项目的国外设计方、合作设计方、顾问方及各专项深化分包设计方的设计质量、设计进度、投资控制等进行统一的、全方位整体管理和协调，把所有参与项目设计单位有机地结合起来，形成一个完整、严密的设计管理体系，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。
设计总包方是建筑设计项目管理责任主体，在业主方充分信任与授权下，承担保证设计周期，提高设计质量，控制项目工期及工程成本，帮助业主协调管理的主体责任。
明确了责任主体，同时又给于了授权，大型城市综合体建筑设计项目管理存在的诸多问题就能得到有效的改进。
（2）明确各方工作范围、权限、责任
设计总包管理模式一个最重要的工作就是由设计总包方牵头统一进行工作界面的划分，制定统一的、界限明确、责任清晰的工作分工一览表，按照设计工作流程，分阶段进行详细分解，确定各方工作范围、分工界面、进入时间、交叉作业点，明确责任方及相互协调事项，以表格形式形成文件予以确定，各方签字形成有效管理文件，共同监督执行。
设计总包方作为整体责任主体，要配合、管理外方概念方案设计工作，确保方案创作的可实施性；形成符合规范及国内相应习惯做法的报批报审图纸；完成初步设计及施工图；配合业主全阶段报批报审；协调管理相关专项深化设计；协助对分包顾问方进行技术管理。
在统一协调机制下，设计总包方组织合作各方共同制定项目的实施计划和项目质量目标，明确各自工作目标，在统一的管理下进行有序合作。
设计总包方采用定期例会沟通和交流等方式，使设计工作分阶段、分层次地协同开展；对进度、质量、成本等进行反馈和监控检查，及时协调所发现的影响项目进行的问题，以保证设计工作中各环节的有效运转。
设计总包方作为整体责任主体，除了上述工作外，一个很重要的工作就是对所有统一分工交接界面进行协调和兜底，负责所有因分工界面不清造成的无人管区域及系统的设计衔接工作，从而避免因为工作界面划分不清造成的混乱及漏洞，出现推诿扯皮现象
2、建立完善各级项目经理负责制管理机制
大型城市综合体建筑设计管理必须建立项目经理负责制，才能高效快捷的统一协调和指挥。
（1）建立经理负责制
通过建立完善项目经理负责制管理机制，给项目经理以充分的授权，明确项目经理责、权、利，让项目经理有人员、物资、资金等资源配置调配权，才能调动各级项目经理的工作积极性和主观能动性，同时责任清晰，目标明确，提高项目管理的效率。
（2）建立多层级项目经理管控体系
要建立多层级项目管理管控体系，明确各层级、各分项项目经理的责、权、利，明确各层级项目经理组织构成及管理目标，明确各层级间项目经理之间的关系，建立友好的协调管控机制，以保证整体项目管理工作执行顺畅、到位。
3、建立适应多方合作设计特点的统一管理体系
大型城市综合体建筑设计项目管理存在的问题,主要集中在多方合作设计导致的所有项目管理工作不可控，因此，建立适应多方合作设计特点的统一管理体系是改进大型城市综合体建筑设计项目管理的根本措施。
（1）明确合作各方之间的关系
① 外方合作设计往往有以下三种合作关系：
a.业主直接委托外方进行概念方案设计，另行委托中方进行初步设计及施
工图设计工作，双方为各自独立工作的关系；
b.业主委托外方为牵头方负责概念方案设计，中方为初步设计及施工图设计
方，共同完成整体设计工作，双方为合作关系；
c.业主委托中方为设计总包方，外方为其中的概念方案设计方，双方为总包
与分包关系
② 其他多方合作设计往往有以下几种合作关系：
a.业主直接委托的顾问方，作为业主顾问代表的身份参与涉及工作，与总包
方是合作关系；
b.国内合作设计方有两种形式：一是业主直接委托的合作设计方，与总包方
是合作关系；二是总包方委托合作设计方，与总包方是总包与分包关系；
c.专项合作设计方也有两种形式：一是业主直接委托的专项设计方，与总包
方是合作关系；二是总包方委托专项设计方，与总包方是总包与分包关系。
设计工作开始之前，必须与业主及多方共同明确合作关系，应尽量说服业主采用总包方式，才能有效的进行管理。
（2）统一确定合作各方工作范围及界面
设计工作开始之前，必须与业主及多方共同明确各自工作范围及交接界面，制定绘制工作范围及分工一览表，并形成正式文件，各方签字生效执行。
明确各方相互间互提资料内容、形式及时间，明确各方最终的工作成果内容、形式及数量，形成表格正式成文，列入各方合同内容，各方签字生效执行。
（3）建立统一的项目各方沟通协调管理机制
在大型城市综合体建筑设计项目管理中，沟通协调管理是项目顺利推进的非常重要的一个环节，各方必须根据合作关系确定详细的合作管理及沟通协调机制，建立良好的项目沟通管理体系。
① 明确设计总包主体，将外方、合作设计方统一纳入总包方管理之下，由总包方整体牵头推动项目管理工作。
② 要明确合作各方的信息沟通需求，构建项目管理的沟通网络，确定各方的唯一接口人和各关系人的职责、权限。
③ 明确合作设计方之间的主要沟通方式：书面文件、电子邮件、书面会议通知、电视电话会议、重要节点的集中性会议、共同签署的会议纪要。并建立沟通反馈机制，即信息发送并接收后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。要注意所有沟通要有痕迹记录，并及时整理归档供各方随时查阅和检查。 ④ 建立项目管理沟通协调会议制度
各方负责人的沟通以及各种层级会议的沟通是项目管理的主要形式之一，要建立定期的、不同形式的沟通协调会议制度，包括：
a.由总包方组织、有业主及参建各方参加的汇报、沟通总协调会；
b.中外设计技术沟通讨论及进度协调会
c.政府部门汇报、审批会
d.专项设计各方技术沟通讨论及进度协调会
e.专业内部设计技术及进度协调会
f.定期的生产计划会
⑤ 建立统一的项目图文档管理体系
针对设计文档管理体系混乱、各系统文档管理归口建档难、各公司统一归档难的问题，需要建立统一的项目图文档管理体系，制定统一、完整的图文档管理办法，才能保证项目图文档的完整、可靠。
⑥ 要采用合理有效的办法提高沟通效率,尽量降低由于文化冲突而引起的沟通误解；选派熟练掌握英文的设计人员，减少语言沟通障碍，提高沟通效率。
⑦ 按照合作设计工作基本程序，制定有可操作性的项目管理工作流程
应该按照国内项目相关审批流程，以设计工作进程分阶段归纳和整理合作设计的基本工作流程，明确每个流程的主体责任，包括设计时间、合作方的确认反馈时间、业主确认时间、政府审批时间，使整体进度在一定程度上可控。
（4）建立多方合作的合同管理体系
① 要依据设计工作之初确定的合作各方之间的关系，进一步明确各方的合同
关系。明确业主、外方、国内设计方之间是分别与业主的合同？还是三方合同？明确其他合作设计方是与业主直接签合同？还是与总包方签合同？明确各专项深化设计方是与业主直接签合同？还是与总包方签合同？
不同的合同关系，合同形式及责任主体是不一样的。
② 合同中要明确工作范围及服务内容、各方相互间互提资料内容、形式及时间，明确各方最终的工作成果内容、形式及数量，要将工作范围及分工一览表以附件形式作为合同内容之一，从法律层面保证各方工作界面清晰，责任明确。
③ 合同中要明确各方进度计划要求，要将总体进度计划一览表以附件形式作为合同内容之一，保证各方工作计划有表可依，追责有据。
④ 明确日常沟通和设计成果采用的语言版本和技术规范，避免出现不一致带来扯皮或增加费用成本。
⑤ 明确约定外方差旅标准及费用，避免出现纠纷，影响设计配合。
⑥ 合同中要有统一的违约责任处罚办法，
在与多方的合作工作中，一定要责任清晰，措施明确，处罚到位，才能有效的控制各方的工作，保证管理工作效率，不影响整体项目管理工作。
（5）建立适应大型城市综合体建筑设计特点的质量管理体系及流程
大型城市综合体建筑设计的特点决定了质量管理体系必须完善传统质量管理体系，融合新技术的采用、允许突破常规技术规范、包容各专项技术体系标准，既开放包容又严格、谨慎，确保项目工程设计质量。
① 严格按照传统的质量管理标准体系建立统一的基础质量管理制度，对大量的、传统设计技术工作继续按ISO质量标准严格把控，确保基本技术设计质量符合国家规范标准要求。
② 建立与外方合作设计质量管理办法，制定配合概念方案设计、完成方案调整落地及报批报建图纸的工作流程，在概念方案阶段就提前介入配合工作，引导外方尽量符合相关规范。
③ 建立严格的新技术应用的研讨、论证、审批制度，制定相关可行的操作流程，严格专家认证、聘请制度，既鼓励大胆采用新技术，又严把论证、审批关。
④ 组织好消防性能化设计，结构超限、交通组织评估、复杂结构实验等专项审批工作，重视过程管理，组织好研讨、论证，严把结果输出关。
⑤ 对于专业厂家产品技术体系标准应用，首先鼓励其尽快申报纳入国家规范标准中，短期内无法申报国家规范标准的纳入新技术应用的研讨、论证、审批制度管理。
（6）建立完善统一的进度计划控制体系
由于大型城市综合体建筑设计项目设计周期紧、外方设计工作不同步、合作设计方太多、非常规设计事项多，进度计划如何管控是项目管理的一大难点，需要有针对性的完善项目进度计划控制体系。
① 建立统一的进度计划控制体系，不允许参建各方再各自为政，将国外设计方、国内合作设计方、各专项设计方各自进度计划全部纳入项目统一的进度计划控制体系，制定统一的综合项目进度计划控制一览表，反过来用统一的综合项目进度计划控制一览表控制各参建方的工作进度，要求各参建方按照统一进度计划同步开展工作。
② 在统一的综合项目进度计划控制一览表中明确各方分工、协作界面、交叉作业点、开始及完成时间以及合作各方互为前提条件、互提资料时间。
③ 建立定期的项目生产进度计划综合协调会制度，随时检查、协调进度计划，解决影响进度计划的事项。
④ 外方概念方案设计拖延、不能落地、无法通过报批等因素是制约总进度计划因素，在统一进度计划表中要明确外方概念方案设计期间，总包设计方介入配合帮助外方概念方案落地时间、概念方案完成时间、报批报建图完成时间，约束外方工作计划，确保概念方案设计阶段不拖延总体计划。
⑤ 业主顾问方（商业定位、酒店管理公司的确认及酒店室内精装修）往往是制约项目设计周期的瓶颈，在统一进度计划表中要明确业主顾问方选定、进入、配合工作、完成工作的时间控制节点。
⑥ 消防性能化设计、结构超限审、交通组织评估、复杂结构实验等，也是制约设计周期的重要因素，在统一进度计划表中要明确各项特批事项的启动时间、完成时间、送审时间。
⑦ 项目的报审、报建工作是项目建设前期的一项重要工作，也是影响进度计划的关键，协助配合业主通过政府相关部门的报审、报批工作，是设计工作中及其重要的一个环节，要制定协助业主办理各种报审、报批手续工作的管理办法，纳入项目进度计划控制一览表中，明确启动时间、中间与设计配合时间、完成时间。
⑧ 各专项设计技术审查工作也是影响进度计划的因素，在统一进度计划表中要明确各专项设计技术标准认定、各专项设计技术审查的启动、配合、完成时间。
（7）制定统一的成本控制管理办法
外方概念方案天马行空、突破常规技术及规范多、配合城市市政基础设施等因数使得大型城市综合体建筑设计项目成本难以控制，需要制定统一的、全过程的、有针对性的成本控制管理办法。
① 建立全过程的成本控制管理办法（纵向控制），将成本控制按设计全过程不同阶段设置控制节点，在不同的节点逐级进行控制和优化，从而达到纵向成本控制的目标。
第一节点：概念方案设计落地时，对外放概念方案进行优化调整；
第二节点：方案报批通过后进行初步设计时，对方案进行二次优化设计；
第三节点：初步设计报批后进行施工图设计时，对初步设计进行优化调整；
第四节点：施工图完成后进行设计交底时，对施工图进行施工工艺优化调整。
② 建立全系统的成本控制管理办法（横向控制），按合作设计各方负责的系统设置控制节点，按系统根据投资比例进行控制和优化，从而达到横向成本控制的目标。
③ 建立全系统限额设计的成本控制管理办法，按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计和施工图预算，使各专业在保证满足使用功能的前提下，按分配的资金限额控制各专业系统的设计，确保总投资额不被突破。
④ 外方概念方案成本控制难，要对概念方案阶段进行及时的投资估算，提前介入外方方案设计工作，引导外方根据投资估算对概念方案进行调整优化。
⑤ 突破常规技术及规范成本控制难，要尽量减少突破常规技术及规范设计，对必须突破的要进行技术经济比较，比较结果作为成本控制调整依据。
⑥ 配合城市市政基础设施成本控制难，要在对本身建筑内部各系统优化基础上，优化系统用量计算，根据外部市政条件进行技术经济比较，比较结果作为成本控制调整依据。
结束语
我国大型城市综合体建设发展迅速，成为商业地产开发的主要形式之一。许多有条件的城市已经把城市综合体作为改变城市形象和环境、进行城市新区开发等城市建设的主要载体和手段。
针对这一类型项目的管理还没有完善的体系，需要不断探索，以期能形成一套完整的管理流程与体系，提高整体项目管理水平。
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