摘要：随着电力体制改革的不断推进和深入，干部培训工作也面临着越来越多的挑战和创新，更需要公司积极探索新常态下培训工作的新思路、新方式，努力提升培训的质量和效果。本课题通过对公司近年来青年干部领导力培养现状调查,分析存在的问题，提出了行动学习加速青年干部领导力培养提升的培训管理创新思路。并在应用于近年来的青年干部培训中，通过多方位的培训需求调研、创新搭建“五阶能力模型”、多层次的培训内容设置、行动学习的应用实践等，激发了青年干部在反思、质疑与自我激励中不断优化培训方案，解决实际工作的难题，实现了组织发展与个人能力的双提升，提高了培训针对性和实效性。
领导力作为管理能力核心中的核心，是管理能力的“瓶颈因素”，也是公司运营的推动力之一。青年干部既是创造企业发展新业绩的主要力量，又是企业承前启后的重要骨干，通过有效的培养途径持续提升青年干部的领导能力，既是当前公司人事干部队伍建设的重点方向和战略性工作，也是加强人事干部队伍自身建设的迫切需要。因此，寻找高效快速的领导力开发方法和培养模式已成为当前人才培养工作中最为关注的问题之一。
以调研为手段 梳理培训现状
与其他能力的培养不同，领导力的开发有其特殊性，更需要来自实践的锤炼。通过对近年来公司青年干部培训项目的调研分析，公司对青年干部的领导力培养多集中于传统培训方式，仅限于课堂讲授、案例分析等方式，并且培训前缺少必要的前期调研，导致培训内容与实际业务的契合度低。后期评估也仅限于反应和学习层面，训后行动转变计划大多流于形式，未能深入到实际工作当中，培训价值没有得到充分体现。培训项目在设计上存在缺陷，仅限于单一的行动学习课程讲授，单一的行动学习引导师培养，以及单一的行动学习式研讨会等方式，缺乏与企业所面临的紧迫与实际问题的结合，无法触及企业深层次的战略、组织机制和文化的系统变革。在行动学习项目开展的过程中，缺乏与其他管理方法论的有效整合，如领导力测评、管理咨询、教练、课程等，从而导致领导力发展与问题解决的成效大打折扣。
通过分析前期调研结果，了解到青年干部学习迅速、主动担当和务实求效等优势。同时也存在如下短板和不足：管理岗位年限较少，管理经验与技能的不足，导致战略思维和引领发展等方面领导能力的不足，整体管理水平偏低；执行过程中缺乏目标意识，整合资源与开展有力行动方面较弱；合作意识、带领团队能力较低，主要是缺乏树立共同的目标、协调关系，在接受他人建议、帮助他人和做出妥协方面需要提升。
以理论为基础 创新培训模式
在企业培训中，成人学习呈现出目的性强、自主性强等特点，可以概括为：不急用不学习、不考核不学习、不变革不学习。传统课堂讲授式学习方式是被动式的学习，且缺乏前期必要的需求调研，难以激发学员学习的积极性。行动学习则强调学员之间，教师与学员之间的多维互动、相互学习、主动学习，注重学习和实践过程中的反思和创新，极大地激发了学员的学习热情，符合成人学习原理，是以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设）同步提升的一种工作和学习的方法。
多方位的培训需求调研
任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。以企业需求和学员需求为导向，通过网络需求调查，课前问卷调查、岗位能力素质测评、学员两个带来、训中座谈、训后跟踪访谈等多种方式号脉企业需要，学员思想脉搏，把握实际需求，了解培训实效。紧紧围绕公司战略、工作岗位需求、人员绩效差距的热点、难点，不断改进和创新公司培训工作，努力实现“组织需要什么补什么，学员缺什么补什么”的原则，提高培训的针对性和实效性。
创新搭建新“五阶能力模型”
领导力素质模型是指管理者在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而具备的最佳行为和领导能力模式总和。它将企业愿景与领导者个人能力要求有机结合在一起，是助推企业战略发展和战略执行的关键枢纽，是领导力培养的标准参照体系。通过解读公司文化和战略、问卷调研、访谈调研、高层访谈等，明确符合企业战略、文化要求的人员的能力标准，搭建领导力素质模型——新“五阶能力模型”。（即自我认知、沟通协调、强化实践、品质高效、管理创新。）
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图1：新“五阶能力模型”
多层次的培训内容设置
培训内容与学员岗位工作的契合度在很大程度上决定着培训成果的推广运用效果。在项目设计上，将学习内容从以往偏重于通用型的知识培训转向针对型的能力培训，紧贴公司发展需要和个人需求要，增加管理案例教学和关键事件能力教学。充分引入外部智力资源，引进MTS测评系统，依据新“五阶能力模型”，通过训前的个人能力素质测评，找出每个学员的短板和优势，进而针对个人和团体的优劣势设计学习方案，提升青年干部干部培养的科学性与针对性。
学习架起领导力培养快车道
线上线下领导力测评之后，根据结果设计有针对性的领导力开发项目，以行动学习为主开展项目，以“公司战略”为导向，以“实际问题”为主线，以“问题解决十步法”为牵引，贯穿研讨始末。全方位辅以科学的流程设计和健全的组织管理，按照灵活性和动态性的原则，对项目进度和内容进行适当调整，确保学员对知识的接收和消化。
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图2：行动学习实施流程图
“两个带来”：将培训与工作相结合。“两个带来”指带来1个日常工作管理案例与带来1个培训中欲解决的问题。依据成年人思维模式设计了案例收集的结构化模板，训前由参训学员按照模板撰写自己在工作中遇到的典型管理案例或成功经验，训中由培训班主任或讲师对案例进行分类整理，并挑选出具有普遍性和典型性的案例作为课程设计资源，从而使课程内容最大限度的为实际工作服务，提高成果转化效果。
“行动学习”：将理论与实践相结合。“行动学习”作为主线贯穿于整个培训项目中，将问题解决能力作为青年干部培养的重点内容之一，强调行动的重要性。紧密结合学员带来的共性问题和公司专业工作中的重点难点话题，运用“世界咖啡”、“群策群力”和“焦点汇谈”三种结构性较强的工具作为行动学习的研讨工具，以指向实际工作问题为导向，形成研讨成果，沉淀出大量可应用的管理案例与实践案例。并将决策得出的方案付诸组织实践，会带来直接、真实的后果，并且学员在方案的执行过程中不断进行反思和优化，从而实现心智和行为转变，促进工作业务改善。
“2+1”行动计划：将学习与行动相对接。针对青年干部领导力提升的行动学习项目，在明确项目的目标后，在行动学习专家的带领下，从学员最关注的问题出发，将“问题解决十步法”贯穿研讨全过程，辅以其他起协助作用的行动学习工具，设计“提出问题、讨论、尝试、实践、反思、经验”六个研讨步骤，和“确定目标、心智模式学习、讨论原因、过程反思”四项研讨内容，最终制定“2+1行动计划”，促进行动学习成果落地。(如图2）
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图3：“2+1”成果转化流程
以效果为依据 探索培训价值
行动学习项目集学习、反思和实践于一体，更注重心智和行为转变，以及问题的解决，因此项目结束后进行了柯氏四级评估模型二级评估（学习层面）和三级评估（行动层面）。青年干部普遍认为自己在角色认知和管理团队方面有显著的行为改善,在系统思考、沟通协调、问题分析解决、团队引导工具的使用等方面收获最大。
行动学习在青年干部领导力培养中的运用与实践项目取得了公司的支持和学员的肯定，行动学习根据解决问题的需要，将不同部门的人组合在一起，共同解决问题，充分调动了青年干部的积极性，激发了青年干部在反思、质疑与自我激励中不断优化方案，这个过程有助于各部门增强相互的理解和共识，在企业内建立群策群力的企业文化，实现了组织发展与个人能力的双提升，充分发挥集体的力量来应对日益复杂的新挑战。但公司仍需继续扩大覆盖面，提炼出行动学习的实施过程、取得效果、组织管理等方面的特色经验，沉淀一套行动学习发展领导力的模式, 在组织内部推广和复制，促进各部门之间相互的理解和共识。建立企业内建立群策群力的企业文化，充分发挥集体的力量来应对日益复杂的新挑战，使行动学习成为推动甘肃电力领导力建设的有力工具。