摘要：随着我国房地产开发行业的发展，目标管理和过程控制得到了广泛的应用，为了加强对收入、成本的管控，给企业带来良好的经济效益，全面预算管理工作也越来越受到重视。本文对开发企业全面预算管理的必要性和特点进行了简要论述，并针对房地产开发企业全面预算管理的现状，提出了房地产开发企业全面预算管理存在的问题，对构建全面预算管理体系的策略进行探讨。
关键词：房地产开发企业；全面预算管理；问题与策略
引言
房地产开发行业相对其他行业来说更容易获得高额回报，因此进入的企业越来越多，但目前国内实力相对较弱的中小型开发企业居多。另一方面，房地产开发属于典型的资金密集行业，初期进入资金壁垒较高、资金占用和回收周期长、中途退出成本过高等问题，使得该行业投资收益的不可预测性增强，给房地产开发企业投资决策和后续经营管理都带来很大的挑战。同时受行业特性影响，即便拥有雄厚资金实力的大型企业，开发过程中任何一个安排的失误都可能引起一系列连锁反应，极有可能导致投资失败、投资者利益受损。因此，实行全面预算管理，建立长效预警机制、降低未来的经营风险，对于房地产开发企业的生存和发展就显得尤为重要。
1全面预算管理的特点
全面预算管理具有目标性、综合性、长效性等特点。全面预算管理不仅对开发整体情况进行全面预测、确定后期经营管控要点，还可以布局全局的同时兼顾具体经营环节，合理、有效的对资源进行统一的调配，优化企业资源配置，增强企业资源的利用率。通过实行全面预算管理，能提升企业管理水平，更有利企业规划目标的实现，使企业能够更好的适应市场，提升房地产企业的生存力和市场竞争力。
2目前全面预算管理实施存在的问题
多年来，除极少数的大型开发企业建立了相对较完善的全面预算管理体系外，多数企业都没有发挥推行全面预算管理真正作用、实现全面预算管理预期效果，甚至成为企业的负担，存在的主要问题分为以下几类。
2.1全面预算管理“预算不全面”
全面预算管理并不是制定经营目标，而是保障经营目标实现的一个手段。实践操作中，多数企业没有设立专门的全面预算管理委员会或类似机构统筹、协调全面预算工作，仍由投资、预算或财务等某一个或几个部门编制全面预算，经董事或类似决策机构审批后，再将预算指标进行分解后下沉内部单位参照执行。作为全面预算管理的基础工作，预算编制没有实现后期执行人员的参与，编制部门既可能受到专业限制，又容易受到本位主义影响，编制全面预算出现遗漏和失误的可能性大大增加，可操作性会大打折扣；预算的审批环节过于集中，往往会忽视实际可操作性和隐性细节问题，也无法及时发现存在的各种问题。一旦出现这些问题，导致全面预算管理从根本上出现偏差，势必会给企业的全面预算管理工作带来无法估量的影响，无法实现全面预算管理目标。
2.2全面预算管理“轻管理”
企业在编制好全面预算的基础上，落实和执行是全面预算管理工作的核心。全面预算制定的同时，应该同时制定针对性的后续执行方案，保障全面预算管理工作顺利实施。目前很多房地产企业仅仅是完成全面预算后直接分解给各内部单位参照实施，执行人员无法抓住全面预算管理重点；有的企业照搬其他企业执行方案，但哪怕是成熟企业的执行方案，也会导致执行方向和重点不切合自身实际，失去了全面预算管理纠偏和风险预警的作用；还有企业因为忽视了后续执行方案的监督和指导，哪怕执行人员存在抵触心理、出现全面预算后续管理被搁置或被动执行的情况，管理层也很难准确的获取信息反馈，无法实现对预算管理的动态化监管。诸如此类，一旦发生后续管理被忽视的情况，哪怕预算编制的再完善，其实已经偏离了全面预算管理的初衷，只是增加了企业负担，却没有发挥出全面预算管理的作用。
2.3考核、奖惩制度与全面预算管理不配套
在企业管理当中，考核和奖惩是对执行结果有力的保障，没有配套的考核和奖惩制度就无法激发企业全员对全面预算管理主观能动性。例如大多企业把销售、回款和利润实现情况作为企业主要考核和奖惩的指标，却忽视了投资计划制定、前期手续办理、工程质量进度等管理工作对全面预算管理目标实现的其实也同样具有决定性的影响。也有很多企业虽然能对全面预算管理的执行工作进行因时因势实施调整的考核奖惩制度，但却忽视了对预算编制环节的考核和奖惩，企业对过程管理或执行人员的能力业绩不能客观、公正的进行评价，打击了员工提升管理水平的积极性。一概而定的考核指标忽视了房地产开发行业特有的流程制约性和自身情况的特殊性，盲目追求结果造成全面预算管理流于形式，看似更容易取得良好的业绩，实质上给企业经营发展带来了更大的风险。
3房地产开发企业全面预算管理体系构建探讨
3.1以资金收支为导向，构建合理完善的预算编制体系
房地产行业资金投入大，资金回收期长，稳定的资金流至关重要。做好全面预算的编制工作，首先要根据经营需要，做好最低资金需求预算，预计应急资金需求量。其次要以维持稳定的资金流为主线，制定从前期手续办理到实现收益全环节的节点控制标准，控制好资金的流入流出时间，保持合理的开发规模，降低资金风险。再次要制定切实可行的投融资计划，建立资金缺口预警机制和重大资金筹集计划，尤其是对大额、关键节点的资金使用，如工程付款、地价支付等，提前须匹配多个资金来源，同时制定应急预案，应对突发的资金风险。最后要在执行中根据资金情况实时对预算情况进行分析、调整，确保企业的资金正常运转，预算可以全面实施。
3.2合理布局，全员参与，全面落实
首先，组织各相关专业人员组成全面预算管理委员会，统筹协调全面预算管理工作，既做到编制、执行、督导人员全覆盖，又做到管理层和执行层的全员参与，将每一名员工都融入到全面预算管理每一个环节中，提高员工参与感，激发员工创新力，提升全面预算管理实施效果。其次，结合行业特性、市场环境、自身情况、发展规划、人员配置等因素，探寻最适合的方法，制定可行的全面预算管理方案，例如采用上下结合，互相补充的方式，分别制定全面预算管理框架和细则；预算制定过程中同步完成实施指导文件，明确管理要点、难点；制定预警机制，根据客观因素变化进行及时调整全面预算管理工作等。再次，定期评估分析、事后总结，对照先进经验查找自身存在的问题，制定专项解决方案随时纠偏，以长期规划为主线、短期安排为补充，实现二者的完美融合。
3.3以完善的内控制度保障，以有效的激励机制促进
全面预算管理工作顺利实施，应以完善的内控制度来规范和约束全面预算管理工作，使全面预算管理工作从制定到执行再到考核、奖惩都有明确的标准，尤其把全面预算管理工作成果作为人员考核和人才选拔的重要依据，提高工作人员对全面预算管理工作的自觉性和积极性，防止全面预算管理工作流于形式，真正把全面预算管理工作落到实处。
结语
房地产开发企业必须结合实际，不断完善和提升全面预算管理水平，构建符合自身情况的全面预算管理体系，真正实现全面预算对企业目标管理和过程控制的促进作用，为企业发展助力。
参考文献
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