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摘要：随着经济的高速发展,房地产行业发展非常迅速。房地产行业是我国国民高度关注的行业之一,由于房地产企业之间的竞争日益激烈,房地产市场的供求关系发生了很大的变化,区域之间的分化程度非常明显。有些城市的房地产供应不足,但是有些城市出现了供过于求的局面。房地产企业在整个生产和经营环节中,涉及到土地的获得与开发、房屋的建设和买卖,各个环节都非常重要。房地产开发的周期非常长,企业在经营中面对的风险非常大。房地产企业是资金密集型企业,如果资金成本、现金流和项目汇报等不合理,就会导致企业经营产生波动。宏观经济形势对房地产企业的发展也会产生影响,房地产企业应该结合国家的宏观调控政策,通过精细化管理,提升对房地产成本的管理和控制。
关键词：房地产；开发企业；全面预算；管理
一、房地产开发企业开展全面预算管理的特点
（一）以现金流量预算为基础
房地产开发企业的运营资金主要是向银行等金融机构贷款,并且贷款的金额较大,这样才能满足企业的正常运行和发展,因此,现金流量对房地产企业的生存与发展起着极为重要的作用。缺乏良好循环和运行的现金流量将会影响企业的整体运转,最终出现现金流失控的问题。房地产企业的全面预算管理主要是以现金流量的预算为主。
（二）房地产开发企业更加注重现金流预算
房地产行业属于资本密集型行业，就具体单个房地产项目而言，现金流的波动幅度比较剧烈。房地产项目前期的土地成本和建安成本需要投入大量资金，而实现销售之后现金则迅速回流，实现现金流平衡，项目后期阶段则可能因税务清算及工程结算等导致大额现金流出，资金流的通畅性将直接影响其今后发展。对于多项目开发的企业，既要考虑项目开发的需求，又要把握投资的机会，资金波动的幅度将会更大，必须通过合理规划开发计划，把握好投资拿地的节奏，才能保证资金收支平衡，实现利润最大化，因此现金流预算是房地产开发企业预算的核心。
二、房地产开发企业全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏完善的全面预算管理体系
当前许多房地产企业对全面预算管理工作缺少整体认知,甚至认为此项工作可有可无,无法为企业带来经济效益,这使其忽视了健全完善的全面预算管理体系可以为企业发展助力这一重要作用。从员工层面看,房地产企业具体编制预算的人员缺少对预算管理工作的整体认知,甚至是缺少最基本的认知,大部分工作人员只是停留在了解自己负责的工作的层次上,没有“通虑全局”的意识;并且他们对预算管理工作的许多环节缺少整体掌握,乃至不知道还有先后顺序,导致其多个环节出现了失误。从企业层面看,许多房地产企业缺少健全的预算管理机制及完善的企业管理体系,造成预算管理工作在实际执行的时候过于盲目,这些缺失在一定的程度上制约了房地产企业的稳定发展。
（二）预算编制工作有待改进
房地产企业的预算编制工作存在的问题比较多,在预算编制方法的选择上,很多房地产企业还是采用传统的预算编制方法,采用固定预算法。这种方式是结合硬性指标,在指标下达后执行起来不能合理的调控。房地产企业受到市场和宏观调控的影响非常大,这种方式会导致房地产企业的预算非常不灵活。在预算中不能分析各类波动产生的不利因素,导致预算不能顺利地进行。将预算执行的结果作为下一期预算设置的方式,不能结合企业的内部和外部环境变化及时调整预算编制内容。在预算编制流程方面,企业主要采用自上而下的编制方式,这种方式可以对基础数据的填报,各个部门可以真实的把握数据,强化各个部门之间的联系。然而,采用这种自上而下的方式,数据的上报会非常保守,执行起来难度不大,但是也不能充分发挥企业预算的水平。
房地产企业不能深刻的认识到预算编制工作的重要性,预算编制应该结合不同的项目采用不同的编制方式,从而提升预算的合理性。采用自上而下的编制程序,导致编制中企业长远发展目标不能落实,只是考虑到编制执行较为简单,非常容易达到预算值。
三、完善房地产开发企业全面预算管理的有效对策
（一）构建完善的预算管理组织体系
全民预算管理的组织体系是进行全面预算管理的主要运作机构,是保证预算管理顺利实施的重要环节。房地产开发企业作为一个组织系统必须及时根据发展过程的变化,对自身的构成因素进行调配,实现组织结构体系构建的动态化平衡。因此,A公司应将公司未来的战略发展目标作为导向,构建完善的预算管理组织体系。例如:公司应新增全面预算管理委员会、构建预算专职管理部门、明确预算责任的层级关系、明确预算审批授权制度。
（二）进一步提高预算编制精准性
首先,应改进和优化预算编制的方法。实施全面预算管理是一个环环相扣、来回往复的动态化过程,进行全面预算管理的起点是对预算进行编制。因此,A公司应结合行业的属性特征、自身的生产经营活动特点、企业未来战略发展规划、企业自身的管理要求等综合因素,探寻最适合本企业的预算编制方法,从而提高预算管理的真正价值,充分体现出公司的经营状况,切实避免浪费和不必要开支,实现长期规划与短期安排的完美融合,真正使预算起到预见性的作用。其次,进一步规范预算编制的流程。综合目前该公司的经营特征,建议企业采用上下结合的方式进行预算编制,将基层的每一名员工都融入到全民预算编制中,这将在很大程度上提高员工参与感,有助于激发他们的创新性,使各基层员工能够提出更合理的、更实际的建议。最后,扩大预算编制的范围。健康医养产业的飞速发展充分体现出社会对医养产业的需求,从本质上说医养产业应该将社会责任融入到企业的全部行为中,在全面提升企业社会意识和自觉性的同时,树立正确的企业价值观,使公司认为社会责任不再是一种负担,而是一种企业文化的象征和发展的动力源泉。
（三）构建以成本管控为核心的全面预算管理体系
成本管控预算管理体系可以通过四步法来建立，即制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。首先，是目标成本的制定，企业根据项目的投资决策来确定项目的定位，进而确定产品的标准，然后参照历史成功经验，并根据设计图纸要求，来确定目标成本；其次，是明确岗位职责，建立成本管控的责任体系。定期编制成本信息月报，对动态成本信息及时反馈，对无效成本进行分析总结。对目标成本要根据责任进行分解，确定各部门好责任范围、评价指标，将控制目标落实责任到岗位，到责任人，做到权责明晰，在组织架构的层面保证目标成本的准确执行；然后是跟踪执行，即做好动态成本管理，动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。最后，是成本业绩评估，根据成本管控的执行结果对相关业绩进行评估和考核，包括流程绩效、业绩绩效和岗位绩效等，达到持续改进的目的。
（四）完善评价和考核机制
有效的绩效考核机制不仅能够衡量各部门以及工作人员的工作效率，还能够大大提高工作人员的工作热情。设置财务绩效考核指标，促进全面预算管理与财务业绩挂钩，得出统一的衡量标准，对各业务科室的财务业绩进行评价。将预算质量作为绩效考核的部分之一，全面对人力资源绩效进行考核，并树立人才激励机制，激活全员的工作积极性，促使全体员工参与预算管理，加强预算管理工作的推进。激励机制要按照工作人员的工作绩效来进行公平的奖励与惩处，从两方面对各部门及其员工的工作行为加以约束，坚持按劳分配为原则，多劳多得，少劳少得，不劳不得，为全面预算管理与财务业绩评价的深度融合提供人才支持，为下一步房地产企业的可持续发展提供重要保障。
四、结论
总而言之,正是由于房地产行业具有周期长、不确定因素多等特点,与其他行业相比,其对全面预算管理的要求也越来越高,然而,现阶段我国房地产企业实施全面预算管理过程中依然存在一系列的问题。全面预算管理主要是将企业经营过程中发现的影响既定战略目标实现的问题进行有效处理,特别是在房地产市场竞争愈演愈烈大环境下,增强企业的全面预算管理任重而道远。
参考文献：
[1]刘爱华.房地产企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经贸实践,2019(21):257,259.
[2]徐克强.关于房地产企业全面预算管理的探讨[J].中国集体经济,2019(20):28-29.