【摘要】建筑施工企业是建造合格建筑产品的主体，而建筑产品具有一次性，单件性，不可逆性、复杂性，建造周期长等特点。企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础在施工项目管理上，企业通过工程经济管理和成本控制实现利润最大化。
【关键词】工程造价；工程经济管理、成本控制
工程经济管理，是每个建筑企业实现经济效益最大化的命脉，是通过管理者的合理控制向工程项目要效益，降本增效的必然途径。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，要做好施工项目的经济管理，就要树立经济管理理念和完善的经济管理体系，合理预测施工项目的经营风险，从标前、施工、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理。全员要树立大成本意识，在确保安全、质量、工期、环保的前提下抓好成本管理。主要从以下几个方面抓起。
一是加强标前的充分研究和科学评估，充分预测风险。二是注重项目管理团队的组建，注重项目经理的选择、团队建设及奖罚机制，构建技术型、团结型、有思路的团队；三是注重施工组织设计编制及前期策划，保证实施性施工方案具有可操作性、灵活性、完善性、全局性和全面性；四是加强项目施工全过程管控，全面优化、统筹安排好收入管理、成本管理、分包管理三条主线的任务，确保管理正规化、队伍正规化、业务正规化。五是加大二次经营、变更索赔力度，努力争取变更扩大利润空间。六是高度重视项目收尾及竣工验收，及时办理工程决算，加强应收帐款管理。
一、加强标前的充分研究和科学评估
由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价咨询公司负责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理带来较多困难。
1.充分了解投标项目施工内容及施工难点
预投标前首先需要了解项目的施工内容，针对重难点工程组织专家制定可行的施工方案，成本测算人员根据施工方案测算其成本，避免预算编制人按照常规方案编制预算，措施费用考虑不足，造成后期亏损。
2.认真了解招标文件注意合同付款方式
合同付款方式直接影响后期施工过程中资金回收速度，前期付款比例大的项目可以帮助企业减轻资金压力，同样需要企业垫资的项目，必须经过企业高层管理人员会议商议后，视情况慎重参与。
3.合理报价，以利后期增收
企业在投标前期，应组织有经验的专业技术人员认真研究图纸，针对部分后期可能增加工程量的工程，报价时不降造，而后期工程量可能减少的项目降造时考虑多降。做好投标阶段合理报价，为项目后期增收打下良好基础。
二、注重项目管理团队的组建
施工企业组建项目团队时，一定要选择沟通能力、协调能力较强人的项目经理进行管理。此外对项目经理在业务方面也需要有一定的要求，比如项目经理一定懂施工、懂成本，懂施工有助于项目经理在管理过程中能住重点、转难点，避免重点安全、质量事故发生；懂成本有利于在项目施工过程能发现亏损点，并及时采取扭亏措施，以利项目管理。
除对项目经理要求，专业团队对项目经理部的组建也至关重要，强大的专业团队，使项目在施工过程中的安全、质量、及成本控制的以保障。
三、注重项目策划，编制可行的施工组织设计
项目前期策划根据施工任务，施工单位组织相关专业人员，对项目进行整体策划，选用合理的施工组织设计，根据施工组织设计合理安排人员、机械、材料进场，避免出现人员、机械窝工，造成工程成本费用增大。
四、施工过程中经济管理
1.开工前注重图纸会审
施工前图纸会审可以发现设计是否存在遗漏、是否有不清楚的地方，根据多年施工经验提出合理建议，一方面可以降低施工难度，另一方面有利于施工过程的成本控制。
2.编制责任预算及二次分解
编制下达的责任预算是工程项目成本控制的总目标，也是对工程项目签订责任书、成本节超核算、绩效考核等的重要依据。集团公司负责组织督导编制以局资质中标的5000万元以上项目的责任预算，并对责任预算进行动态调整，审核工程公司自揽项目责任预算；工程公司自揽项目由工程公司自行组织编制责任预算。工程公司成立由公司主管领导或分管成本副职任组长，人力资源、工程、安质、经管、物资设备、财务等部门及工程项目相关人员为组员的责任预算编制工作组，在前期策划、大型方案、整体施工组织设计确定后，上场三个月内完成责任预算编制。工程项目责任预算编制由经济管理部门牵头，相关部门参与，分工负责、明确职责。
项目经理部在不突破集团公司或子（分）公司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，对责任预算进行分解和细化到分部分项工程，编制责任预算分解书。明确每个核算单元的盈利点和变更索赔点，并以此对各核算单元进行成本控制。项目经理部把审批后的责任成本预算分解书下发至各相关部门作为成本控制的依据。
3．施工成本的过程控制
首先施工安全、质量是施工成本控制的前提条件，施工企业在保证工程质量、安全的情况下，采用合理的措施使施工成本最低。施工过程中的经济管理主要表现在以下几个方面：（1）材料费：材料费一般在工程造价中占比较大，比如轨道工程材料费占比高达80%以上，所以项目管理过程中必须注重材料费用的控制，主要包括材料价格控制，对材料价格实行提前调查询价，通过招标竞价选用资信优良的供应商；材料入库管理；限额领料；材料盘点等方面进行管理。（2）劳务分包：首先应根据我集团公司的限价控制招标时劳务单价；施工过程中根据施工图纸及现场实际测量情况，严格控制劳务工程用量；选用资信良好的劳务公司以避免不必要的劳务纠纷对劳务成本控制也是至关重要的。（3）机械设备：减少机械设备的闲置时间，提高机械设备的利用率。（4）现场经费：合理配置项目管理人员；在企业内部定期公布各项目管理费用支出情况，进行通报以促使项目降低费用。考核兑现企业应建立考核奖励管理办法，效益工资和项目收益挂钩， 坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平、量入为主的原则，适应新时代企业发展工资管理体系的需求，有利于实现集团公司工资体系制度化、规范化，有利于促进集团公司可持续发展。
五、加大二次经营力度
经营性盈利在项目开工前公司通过评估已确定(一次经营)额度。现在说的是管理性盈利(二次经营)，所以叫增加盈利（盈利=利润=收入-成本）。实现增加盈利的途径:
首选要管控好项目，减少成本支出； 其次抓好变更、索赔、清概，增加收入。所谓二次经营创效，是指工程项目合同执行过程中，有目的、有针对性地开展设计变更、合同变更、政策性费用调整、索赔等增加项目经济效益的活动，包括为此目的所做的有关前期工作。二次经营创效是工程项目增盈减亏的重要手段，是企业实现效益的重要途径，必须在确保安全、质量、工期和环保的前提下，紧紧围绕效益最大化的目标展开，二次经营对项目经营效果起到锦上添花而不是雪中送炭。二次经营创效工作必须强化法制意识和风险防范意识，确保能经得起审计、财政审查和各类执法检查的检验，控制风险，不留隐患，并要防止反索赔事件的发生。
六、重视项目收尾及竣工经济及管理
根据项目管理的需要集团公司相继出台了确权清收考核管理办法、清收清欠管理办法和项目后评价管理办法等一系列考核文件。?建立竣工项目评价机制，对项目投标、经济效益和管理等环节内容进行系统客观的分析和总结，今后的项目管理提供经验和支撑。
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