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海外项目属地化员工管理和风险处理探析尹强

发表时间：2020/5/6 来源：《基层建设》2019年第33期作者：尹强

[导读] 摘要：自实施“一带一路”政策之后，我国加大了对沿线国家的经济投资，建筑企业积极参与了当地国家的基础设施建设，随着工程的大量实施需要高效率、低成本、可持续性的项目管理，其中海外项目属地化员工管理和风险处理是重点工作，也是难点工作。

        中建中东有限责任公司阿联酋迪拜
        摘要：自实施“一带一路”政策之后，我国加大了对沿线国家的经济投资，建筑企业积极参与了当地国家的基础设施建设，随着工程的大量实施需要高效率、低成本、可持续性的项目管理，其中海外项目属地化员工管理和风险处理是重点工作，也是难点工作。
        关键词：海外项目；属地化员工管理；风险处理
        引言
        属地化员工管理是海外项目管理中的重要组成部分,属地化员工管理是涉及不同政治、法律和经济制度、文化习俗、历史传统的跨文化管理活动,复杂而敏感,稍有不慎,就可能引发争端。合理有效的管理好属地员工能减少乃至避免纠纷,有利于节约项目管理成本,改善公司形象,提高公司市场竞争力,有助于长期占领市场。
        1海外项目管理模式
        中资企业的海外项目面临巨大挑战，其中一个重要原因就是管理人员不能很好地适应项目所在地的环境包括政治、经济、文化、法律等要求，同时工人可能不能适应当地的气候条件，解决此挑战最好的方式就是人员属地化。人员属地化包括管理人员属地化和劳动力属地化。以德拉海滨项目为例，项目部管理人员60人，其中15人是中籍，其余全是外籍管理人员，来自全球近20个国家和地区，充分利用了属地化员工的语言和文化优势，有效地和政府、业主、监理及分供商进行了沟通和合作；由于迪拜常年高温，德拉项目又靠近海边，湿度极大，中籍工人基本不能适应气候环境，因此项目劳动力组成中中籍工人不到10%，其余均是印度、巴基斯坦、尼泊尔、加纳等国劳务人员，在防暑降温工作到位的前提下即使在超过40度的高温下也能正常工作，劳务人员的属地化确保了项目的顺利实施。
        目前我国很多企业开展海外项目的过程中不仅需要高质量地完成海外项目任务，而且还必须要针对属地化人工进行相关的专业技能培养。例如在进行非洲肯尼亚铁路项目的建设过程中，中方的施工企业不仅要利用中国的先进技术以及管理经验顺利推进项目运行，而且还必须要为肯尼亚培养出具备一定专业素养的技能型人才，以此来为肯尼亚国家建设储备足够人才。项目在实际的运行过程中，施工组织主要是由中方工班长来担任，具体施工作业由属地化员工来执行。中方管理人员的主要作用是对整个工程的运行进行良好的管理和指导，并通过合理的形式对属地化人员进行培养;在整个施工过程中还要对属地化人员进行详细的考评，在此基础上来选择出优秀员工来承担起肯尼亚一方的工班长职责，利用这种模式来为肯尼亚培养人才，中国企业在针对人员进行管理的过程中主要采取的是“属地化”管理模式。具体施工过程中，针对肯尼亚方工作人员把工作时间主要采取的是工时卡的形式来进行记录，并以此来为月底的工资考核提供依据，具体核算过程要严格按照当地工会协议作为标准。在日常施工过程中必须要针对肯尼亚方的相关工作人员个人技能、综合能力进行严格考评，并按照考评结果划分等级，做好相应工作记录的基础上建立起人才数据库。
        2海外项目属地化员工管理
        2.1加强与当地政府部门与组织的沟通联络
        2.1.1同当地政府的劳工管理部门形成联动
        在建立健全公司的雇员管理制度之外，还需要同当地政府的劳工部等劳工管理部门充分沟通，形成联动，这样才便于公司在第一时间获知《劳工法》相关的修订信息，做到未雨绸缪，同时也有利于公司对相关法律的理解。
        阿联酋高度重视劳工权益，联邦政府专门设立了劳工部处理所有与劳工有关的事宜，比如劳工必须居住在政府许可的劳工营，严禁承包商私建设施简陋、成本低廉的劳工营；劳工每月工资必须通过银行转账按时发放，否则劳工有权起诉雇佣方；等等。建议建筑企业设立单独的劳工部门，对接劳工部，处理所有劳工事宜以避免不必要的麻烦和纠纷。
        例如，在肯尼亚和坦桑尼亚的市场，在承接项目后，项目管理人员可以邀请劳工部人员到项目座谈，对该国的相关法律进行深入浅出的讲解，以便中方和外籍管理人员都能够理解相关法律法规的内容，也能够掌握该国在劳工管理方面新的动态或者措施，以便保证公司的雇员管理活动在法律框架内，不越规愈矩。
        2.1.2定期与雇员工会代表召开会议，实地解决雇员问题
        德拉海滨项目会邀请公司劳工部一起，定期与劳工代表进行座谈，了解劳工的诉求和需要解决的困难，比如工资是否按时发放、是否满意劳工营的条件、现场是否存在安全隐患、能否有效保证与家人的联系沟通等，能够提前了解到劳工的思想动态，有效避免群体事件发生，对队伍的稳定起到了保障作用。
        在属地化员工管理的过程中，当地的工会发挥了不可忽视的作用，特别是在处理劳动纠纷等敏感问题上，工会更是扮演了关键角色，往往劳工部等政府部门碍于身份不便处理的纠纷，工会却能够巧妙处理。

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因此，除了在日常的管理过程中按照法律规定将雇员的警告单，解雇信等定期整理并报送工会备案等之外，还需要经常与工会组织进行沟通交流，因为工会是雇员的意见及思想的集中点，也是雇员管理工作的一面镜子，通过工会了解和获知的雇员信息更加具有典型性和代表性，这便于公司在实际雇员管理的过程中，以及修订雇员管理制度时，可以更加具有针对性和实效性。
        2.2管理模式多样化，制定各项机制
        2.2.1薪酬机制
        劳务纠纷大部分是与薪酬福利待遇相关，因此建立和健全岗位薪酬制度非常重要。中资企业可以一方面根据所在国最新的薪酬标准要求制定合理合法的薪酬制度，另外一方面也可以根据当地实际情况，制定各项奖励和激励措施。具体到项目层面，可以把握两个原则：
        一、与竞争对手采取差异化策略，以便吸引成熟优秀的雇员，特别是操作手等技能要求较高的雇员；
        二、加大同一工种但不同级别之间的薪酬差距，加大考核项目，以激励员工的成长。
        根据上述原则，可以把属地化员工分成两类：高技能员工和普通雇员，在薪酬上采取差异化的模式，突出优势。并且，将部分薪酬采取浮动形式进行发放，每月由现场管理人员在月底考核时，根据员工在当月的总体表现实际核定这一部分。这样一来，就避免了所有人员大锅饭，磨洋工的现象，只要表现优秀，工作积极，那么月底的工资单中总会得到上佳的经济奖励。通过这种加大工资中的激励成分，得到雇员对项目和工作的高度认同感和归属感。
        2.2.2奖励激励机制
        管理的深处绝对不是强抓硬管，而是鼓励和激励，只有通过激发雇员的积极性和主动性，才能使雇员处于一种自发的主动，自我驱动的状态，而不是被动的接受指令和机械的完成。在这一方面，可以考虑采取鼓励当地的带班班长以“承包”的形式来带队干活，具体做法是，将一定的工程量分配给带班班长，承诺可以保证其基本工资照常支付，然后由其自己选定工人来完成这一工作，只要在规定时间内完成甚至是超额完成，那么除了其基本工资之外，还可以获得超额奖励。这种多劳多得的模式就可以极大的刺激工人的积极性，有效的提高项目的生产效率。除了物质奖励外，还需要把物质激励和精神激励相结合，例如，可以在每年圣诞节之前举办评选年度优秀员工，给其颁发奖金和奖状，在精神层面对其进行鼓励和促进。
        2.3建立规范化管理流程
        在实施过程中针对大量的劳务建立规范化的管理流程，使得对海外劳务的管理有章可循，避免其中产生各种违规操作现象。同样采用PDCA循环管理当地劳务，要求从计划、执行、检查与处理等四个步骤进行有效的海外劳务人员的管理，以及《海外黄金十项准则》等专项管理规定。
        3海外项目风险处理
        3.1主要风险
        一部分员工在进行野外作业的时候安全意识相当匮乏，在作业过程中安全劳保着装、安全帽佩戴存在很大问题。如果不能够对现场施工安全问题向员工进行反复强调，及时提升其安全生产意识，会给现场施工带来安全隐患。由于属地化员工多数都是短期的应急培训，在管理以及生产方面都比较生疏，因此不可避免地会出现掌握不全面的地方，在这种情况下，如果放松监管，依赖翻译，会留下严重安全隐患。
        3.2应对措施
        (1)严格要求属地化施工人员在施工现场必须佩戴安全帽以及相关的安全劳保用品，否则他绝对不会去进入施工区域。
        (2)针对违反操作纪律的行为要进行严格的监督管理，一旦发现要及时纠正。针对多次严重违章情节，而且不进行严肃整改的现象，要进行严厉的批评警告，甚至可以将其清退。
        (3)作为管理者必须要正确认识翻译的角色定位，翻译人员并不是安全生产的责任人，针对属地化员工重大施工安全问题，管理者必须要严格落实监管责任，这样才能有效预防海外项目运行风险。
        结语
        随着“走出去”战略的实施，中国海外项目在属地化雇佣人力资源管理方面取得了显著成效：首先，通过严格选聘，海外项目培养实践，建立了海外人才考核储备数据库；针对每位员工技能、特长、喜好等方面分类组建，便于筛选；尤其技术层级，针对优秀的员工，可选聘为企业长期员工，以充分发挥其积极进取的精神；同时，要用好人才，通过机遇留住人才，使有才能的职工有用武之地；还要及时了解属地化员工的诉求和反映的问题，妥善处理、积极总结，提出优化思路，为后续海外项目提供借鉴和参考。
        参考文献
        [1]杨煦.中国企业海外工程的风险管理研究[D].北京交通大学，2014.
        [2]李伯宇.海外体育场馆EPC项目合同风险管理研究[D].郑州大学，2018.