邹红岭
诺博汽车系统有限公司内外饰研究院 河北省 保定市 071000
摘要：随着我国经济得快速发展，国内生产总值不断创造新高，汽车已经成为人们在工作与生活中重要的出行工具。面对市场需求的不断刺激，我国的汽车工业也得到了前所未有的发展机遇，自主、合资品牌纷纷完成汽车制造企业的初期建设。整车研发工作，是一项极为复杂和艰巨的工作。开展整车新产品的研发工作，需要多项目管理举措的有效应用，同时针对产品的各项问题，创建科学的管理模式，以企业的固有资源为核心，推进整车研发工作的有序和高效。
关键词：新产品研发；多项目管理；组织架构
一、新产品研发多项目管理的特点
整车研发工作，由于涉及到大量的项目交接，因此在管理过程中极容易发生不同研发部门之间的矛盾和问题。尤其是在一些核心研发工作，结合设计图纸以及结构计算等多方面内容，需要建立核心管理团队的管理层级，确保相关矛盾问题可以得到有效的解决和处理。另外，在整车研发工作中，项目管理工作不仅充满复杂性，同时还有一定的多样性，需要针对不同团队的核心成员进行相应的管理和管控，可以及时发现研发团队存在的矛盾问题，及时有效规避阻碍研发工作推进的影响因素。另外项目管理工作还需要强大的包容度，特别是团队中的个性化理念，要取其精华去其糟粕，适当改进传统研发工作的片面性和局限性，灵活制定研发工作的 KPI 指标，推进各个团队以协同创新的发展理念不断前进。
二、汽车产业的发展前景
根据中汽协的数据统计显示，我国的汽车产业在2018年首次出现了负增长，2019年产销量持续下跌，到2020年年初，受新型肺炎疫情的影响，汽车产业受到了严峻的挑战，但是，从长期来看，我国汽车产业向好的发展态势并没有改变，目前，我国的汽车产业正处于由高速增长期向高质量发展期的过渡阶段，新能源汽车的兴起，也为汽车行业带来了新的机遇，汽车产业仍然存在很大的消费潜力，针对当下的经济形势，我们需要坚定发展信心，提升自主创新能力、抢抓发展机遇，在今后，我国的汽车产业一定会“由大变强”，成为全球最具竞争力的产业。
三、汽车研发项目管理的创新路径
3.1从模式到方法
3.1.1探索研发项目创新管理模式
（1）成立以“项目为中心”的项目治理与决策的部门。技术中心提出了“以项目为中心”的指导思想，成立了由项目管理指导委员会、项目管理室、项目团队和项目支持部门组成的四级项目治理机构与决策机构，根据项目性质、客户类型、研发资源、项目周期来构建灵活的项目组织，以便对研发过程中出现的各种问题和机会做出迅速反应，有效提升研发项目的价值创造能力和组织的项目管理水平。（2）构建“三线并举”的矩阵式项目管理模式。技术中心为了强化技术在研发项目中的作用，创新地提出了多项目管理线、技术线、项目线“三线并举”的矩阵式项目开发管理模式。通过在项目线之上增加技术管理线和多项目管理线，保障技术决策的正确性，减少返工浪费，进而提升研发项目开发效率。
3.1.2引进先进的研发项目管控方法论
（1）构建“三位一体”的技术开发体系。技术中心以技术成熟度为驱动，以满足客户FQCD为目标，率先构建了“三位一体”的业内先进的技术开发体系。通过基础研究储备核心技术，构建核心竞争力，使技术中心始终处在行业技术前沿；通过先行开发为商品项目提供强有力的技术支撑，打造竞争力持续领先的商品，支撑公司技术战略和经营目标的达成。这个体系为技术中心研发项目规划、项目评价及项目重大阶段转型提供了依据。
（2）运用项目资源平衡规则及动态运行机制。技术中心有200多个项目同时进行，项目资源经常处于忙闲不均的状态，运用资源平衡规则和动态运行机制，就可以对项目资源利用情况进行实时控制，通过任务疏导，更准确地预测项目进展，从而减少资源投资额度，提升资源利用率、提高任务节点完成率，保证项目任务有序进行。（3）利用大数据管理思维和分析手段。技术中心基于大数据管理思维，创新地提出了将大数据分析应用到项目管理中，并且实施全生命周期的管理。通过项目管理系统软件，实现了对技术中心所有项目从立项到结项全过程中所有数据的采集、存储和分析，并将分析的结果应用到组织项目管理的各个方面。在项目知识管理方面，通过各种案例积累大量知识，为后续项目执行提供更好的支持；在项目激励方面，通过大数据提供的经验，可以选择适合的项目激励方案，并实现激励效果及投入产出比最优。
3.2建立职业化长效体系
项目经理是汽车研发项目中的领导核心，对项目经理人才培养模式的创新，有利于提升项目开发的效率，对整个项目具有至关重要的作用。
3.2.1构建职业化梯队长效培训体系
基于组织项目管理能力三维（组织、项目、人员）提升的导向和总体思路，技术中心以项目管理人才梯队建设为基础，从项目经理人才梯队规划、项目管理培训课程体系、项目管理培训支撑体系和项目管理培训讲师体系四个方面构建和完善项目管理培训体系，提升了技术中心项目管理能力。四年的时间，技术中心的项目管理培训体系从最原始的1级水平提升到了3级水平。
3.2.2搭建职业发展通道
基于项目实践和发展需求，技术中心在管理方向和技术方向之外，还设立了项目管理方向的职业通道，将项目经理分为四个级别：高级项目经理、一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理。根据不同级别项目经理的职业发展需求和工作技能要求，人力资源部门有针对性地规划和实施了不同类型的项目管理培训。
3.2.3导入人才定向培养模式
随着项目管理在技术中心的持续应用和不断推广，组织对项目管理人才的素质和技能的需求也有了较大转变。项目管理人员不仅要“懂”项目管理方法，并且要能“用”于实际。技术中心为突破传统培训瓶颈，引入并最大化地利用外部资源，规划和实施“有调研诊断、有规划实施、有实践演练、有具体交付、有效果考核”的“五有”项目经理定向人才培养模式，对职业化项目经理及项目管理人员、PMO职能管理人员及多项目管理专职人员进行定向培养，为组织构建了项目管理人才竞争的优势，促进了员工个人能力和组织项目管理能力的提升。
3.2.4培养复合型领军人才
为了保持创新能力和核心竞争力，技术中心通过内部培养和外部引进，打造了一批高素质、高层次和技术复合型人才，包括技术专家、高级项目管理人才、高级工程师，并为这些人才提供锻炼及施展才华的舞台，使得一批批核心人才在各类项目的实践中快速成长，为技术中心年度经营目标和战略项目目标达成奠定了基础。
结论
技术中心通过在项目管理模式、项目管控方法论及核心项目经理人才培养三个方面的创新，并将创新的理论和模式应用到项目管理实践中，构建平台，架构管理体系和订单类商品开发机制，持续优化技术开发流程，强化与各职能部门的多级协同，实施项目全流程的质量管控，培养高效的研发文化，直接推动了组织的人事效率、研发资源利用率、项目节点准时率和产品开发效率的持续改善，同时也全面提升了汽车商品竞争力和企业的技术竞争力。
参考文献：
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[2]［美］杰弗里K.宾图著，鲁耀斌，董圆圆，赵玲等译.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008年第1版.
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