陈梅珊
广州地铁集团有限公司 广东省广州市 510000
摘要：绩效薪酬是员工薪酬的重要组成部分，是将员工薪酬与企业效益关联的主要方式。通过有效开展薪酬分配，可以充分调动员工的积极性，为企业创造价值。开展绩效薪酬分配，需要具备良好的绩效管理基础。本文结合A集团在绩效管理和绩效薪酬分配方面的实践探索，总结其经验和不足，提出改进建议，可为同类型的国有企业开展绩效薪酬分配提供参考。
关键词：绩效管理 绩效薪酬 分配
人力资源管理的核心目标是使员工全力为企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。因此，一个良好的绩效薪酬分配和绩效管理制度，是实现这一目标的基础。
A集团是一家国有的大型运输企业，员工总数超过2万人。2020年受疫情的冲击，收入锐减，同时未来的经营压力凸显，如何提前筹划，通过发挥薪酬的激励与约束作用，激发各层级管理者及员工控本增效的积极性，是A集团亟需思考及改善的问题。
一、A集团的员工绩效管理及绩效薪酬分配现状
（一）员工绩效管理较为成熟，为绩效薪酬分配建立良好的基础
A集团以平衡记分卡为基础，自前几年开始建立了全面量化的员工绩效管理体系，在原有的年度综合绩效评价基础上，逐年完善，缩短评价周期，对管理人员实行“季度工作绩效评价+年度综合评价”，专业、生产人员实行“月度工作绩效评价+年度综合评价”的绩效管理体系。工作绩效评价结果与月度绩效工资分配结合，体现适度拉差，实现从“干多干少一个样”到“多劳多得”的有利转变。推行以来，员工绩效工资分配的参评比率接近100%。通过内部问卷调查，约60%的员工参与调查，受访员工的平均满意度约为87%。总体来说，A集团的员工绩效管理已经比较成熟，为绩效薪酬分配建立了较好的基础。
（二）绩效薪酬占比高，但分配力度不足，激励与约束作用滞后
A集团的薪酬体系中，绩效薪酬包括了月度绩效工资和年度绩效奖金两部分，整体占比较高。但在实际分配过程中，绩效薪酬分配力度明显不足，体现出明显的平均主义倾向，时效性不强，大大削弱了绩效薪酬的激励与约束作用。
首先，从其组织层面看，月度绩效工资总额相对固定，经营效益体现到年度绩效奖金，不利于过程的改进。月度绩效工资总额与员工的岗位、出勤挂钩，员工绩效表现只影响绩效工资的内部分配，不影响月度绩效工资总额，没有体现季度经营效益的好坏。经营效益主要与年度绩效奖金挂钩，受疫情的影响，A集团的客流收入大幅度下降，将所有的影响都压到了年度绩效奖金，激励和约束作用滞后。
其次，从员工层面看，绩效奖金的目的是奖励短期贡献，奖励过去已经做出的贡献，因此，奖励要及时，才可以激发大家鼓足干劲，固化高绩效的行为。目前A集团内部各下属单位的月度绩效工资的奖励幅度很小，同一岗位表现最好与最差的员工，相差仅有几百元。年度绩效奖金分配时，奖金差异也较小，不能对员工产生高绩效的行为进行及时激励和固化。
二、存在问题的原因
总体上来说，绩效工资分配力度不足主要有以下原因：第一，员工对绩效工资分配存在认知偏差，认为绩效工资调整就是“扣了自己的钱”，因此员工对绩效工资分配存在一定的抵触情绪，管理者不敢大胆进行绩效工资分配。第二，管理、专业人员的绩效结果评估难度较大，生产人员劳动工作量评价的基础需要不断夯实，因此管理者信心不足，不敢加大差异分配。
三、改善建议
（一）探索缩短奖金周期的办法，逐步向季度奖过渡，并与安全绩效奖进行整合
为强化奖金的激励、约束作用，可以探索缩短奖金周期的办法，逐步向季度奖过渡。考虑到很多经营指标需要年底才能核算，可以将年底总奖金按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（比如各发20%），第四季度将尾值发放。方案设计时，关键是建立合理的挂钩指标与权重，与季度效益进行联动。
具体实施时，可以参考同行的经验。铁路集团目前实施的就是季度奖金，导向安全业绩、增运增收、效益效率，使各单位工资总额与工作业绩和实际贡献紧密联系。其中：安全挂钩工资，突出安全生产的基础地位，将单位月度安全绩效考核纳入安全业绩挂钩考核结算；盈亏挂钩工资，与集团公司盈亏目标、运输营业收入完成率挂钩；经营挂钩工资，与单位经营成果挂钩，按挂钩指标完成情况分段计算，完成基数内部分按经营挂钩工资和挂钩指标基数完成比例计算，超出基数部分按经营挂钩工资的一定比例和超考核基数部分占考核高线与考核基数差额的比例计算。
以A集团的下属运输单位为例，目前按季度实施安全绩效的考核与奖励，奖励金额与当季度各单位的安全情况挂钩，整体实施效果较好。季度奖可以与安全绩效奖进行整合，选取运输收入、安全考核作为其中的挂钩指标。同时，A集团是准公益性质的运输企业，因此，指标选择时不能做单一的横向对比或纵向对比，需要平衡经济效益、社会效益、劳动工作量等因素，综合考虑，设置合理的指标、目标值及权重。
通过缩短奖金周期，实施季度奖，优势非常明显：一是可以将经营的压力更直观的传达给到每一位员工，实现“千斤重任人人担”，上下一心，共克难关；二是可以缩短绩效反馈周期，及时激励员工，强化高绩效的行为，不断改进绩效。
但实施季度奖金，对现有薪酬结构的调整较大，需要结合政府的考核政策、集团内部的生产经营管理要求以及财务现金流影响，系统筹划，科学构建考核指标体系，审慎选择推行的时间，并做好宣传解释工作，实现平稳过渡。
（二）优化月度绩效工资分配方案，用活现有政策
A集团目前实施的工作绩效考核，考核结果分A、B、C、D档， A档、B档的员工数量原则上不得超过本单位参加评价员工总数的30%，其中A档不超过10%。
在薪酬结构不做大调整的前提下，可以先对现有的月度绩效工资分配方案进行优化，优化方案的设计包括总额分配和个人分配规则两方面。
总额分配方面，可以将每月的绩效工资按90%发放，以季度为周期进行考核清算，次季度的第一个月结合上季度的组织绩效考核，对各部门的绩效进行分配。
个人分配方面，由各单位在奖励总额范围内，结合实际工作需要，参考“先部门，后个人”的方式进行差异化的绩效工资分配。部门月度绩效工资奖励金额与部门经营绩效考核结果挂钩，各部门根据员工绩效考核结果进行员工绩效工资进行分配，用活月度绩效工资，实现及时激励。
（三）夯实绩效管理基础，强化绩效管理文化
绩效薪酬的成功实施需要有良好的绩效管理制度作为支撑。A集团的员工绩效管理，已经具备良好的基础，但仍有改进提升空间。主要可以从三方面进行改善：第一，营造良好的绩效氛围，加大绩效文化的宣传和塑造。具体可以通过策划绩效管理推文、典型案例和标杆人物事迹推广等方式，深植绩效管理文化。第二，提高管理者的绩效管理水平。员工绩效管理的责任在于管理者，而不是人力资源部门。A集团目前各部门的管理者大部分是技术人员出身，可以通过引入外部培训师、召开管理交流会、策划系列管理常识课堂等方式，提高评估者的管理水平，通过更好的运用管理技巧，合理评价，及时辅导和反馈，提高绩效管理质量。
孙子兵法曰：“上下同欲者胜”。绩效管理和绩效薪酬的分配，虽然有多种方法，但万变不离其宗，本质还是通过价值的评价和分配，激发员工的动力，使员工全力为企业创造价值。
参考文献：
1.刘敏，薪酬与分配.企业管理出版社. 2010,6
2.黄卫伟，以奋斗者为本.中信出版社. 2014,11