周文江
中铁建设集团巴布亚新几内亚公司 北京 100131
摘 要：中铁建设集团进入巴新已有10余年历史，竣工交付大小项目40余项，在当地房建总承包市场赢得了较好的口碑和信誉。总结以往项目履约的经验和教训，探讨和研究如何有针对性地提升项目履约能力，将有助于提高未来项目的管理水平，创造更好的市场效益，从而实现“以干促揽”的良性发展格局。
关键词：海外工程；房建项目；履约能力
1 前言
巴布亚新几内亚（以下简称“巴新”）系南太平洋地区除澳大利亚以外领土面积最大的国家，能矿、渔业及林业等自然资源丰富。中巴新双方关系一直发展势头良好，巴新系南太地区首个加入“一带一路”倡议的国家，众多中资企业纷纷将巴新作为进军南太地区的前沿阵地。
相比其它国别地区的基建项目，巴新的房建工程项目有其自身的特点和履约难点，本文将以成本和进度为重点，对如何提升巴新房建项目的履约能力进行初步探讨和分析，为后续项目履约提供参考。
2 巴新市场的房建项目特点
2.1 单体项目规模较小
巴新市场整体规模有限，且受宏观经济影响较大，导致私营开发商及当地政府在地产投资与开发方面均表现极为谨慎，房建项目的规模普遍不大，每年超过1亿元人民币的单体项目屈指可数。
2.2 技术和规范标准要求较高
巴新当地项目普遍采用澳大利亚标准，对建筑材料的环保和耐久性要求较高；钢结构、机电、水暖、消防等材料规格与国标不同，部分施工工艺与国标存在差异；在施工现场对安全和环保等方面的要求近乎苛刻。
2.3 普遍采用固定总价合同
在巴新，绝大部分工程项目都采用的是固定总价合同模式（Lump Sum Contract)，即使在投标或报价过程中业主提供了工程量清单时也会明确指出承包商要对工程量的准确性负责。除非业主要求工程范围变化或者合理预见之外的因素导致工程量增减，否则不得对合同总价进行调整。
2.4 低价竞争趋势明显
目前，除Curtain Bros、Fletcher等传统的澳洲公司之外，在巴新从事基础设施建设的中国央属或省属国有企业就有近30家，此外还有XYZ、AGI等价格竞争力较强的中国私企；而对于巴新的房建项目而言，项目体量不大且准入门槛较低，导致当前巴新市场房建项目的低价竞争趋势日趋明显。
2.5 业主的契约精神普遍较好
在巴新的房建项目主要以现汇为主，尤其是白人开发商或者巴新本地开发商，一般会在资金问题完全解决后才会启动项目。在项目履约过程中，不管是业主还是业主代表（在巴新同时也是第三方监理），均非常重视合同约定，处理问题基本会严格以合同条款作为沟通依据，契约精神普遍较好，较少有利用业主的强势地位进行胡搅蛮缠的情形。
3 影响项目履约的主要困难
3.1 建材及设备供应不足
巴新当地物资匮乏，工业不发达，基本所有建筑材料和施工设备都依赖进口。而对于房建项目而言，建材需求种类繁多，大到钢结构、小到一个螺栓，都需要提前进行周密规划和提前准备，稍有疏漏哪怕缺少一个小小的配件，都可能会导致整体项目的工期延误。根据以往经验，巴新项目的工期延误80%以上都是因为建材及设备供应不及时造成的。
3.2 技术标准和施工工艺掌握不精
一些当地特有的技术标准和施工工艺与国内存在差异，而习惯于国内做法和思维的管理人员和工人往往很难适应，导致进度滞后或成本增加。例如，巴新的砌体工程全部采用空心砖砌体加插筋灌芯的方式，表面做法可以是直接刷涂料或者抹灰后刷涂料；而国内目前通常采用加气混凝土砌体，表面为砂浆抹灰。但是中国工人已经习惯了国内的砌体做法，在施工中一味的追求“快”而忽略了“精”，完成的砌体通常达不到直接刷涂料的要求。
3.3 专业分包履约延误
在巴新当地的水、电、消防等符合当地资质要求的专业分包资源有限，并且当地的专业分包习惯于当地的施工做法，工作效率比较低，再加上当地分包会严格执行休假制度，不会随意加班抢工。因此，在施工组织过程中往往会因为一个专业工序的延后，导致后面土建施工无法继续开展，从而给整体工期造成影响。此外，当地的专业分包有时候可能会面临资金短缺，以及澳币汇出采购困难等，造成材料无法按时到场，导致进度缓慢等影响整体项目的履约。
3.4 管理成本居高不下
相比当地建筑公司以及私营中资公司，国有企业的中籍员工薪酬水平普遍较高，再加上疫情影响下的差旅费用成倍增长，给项目的成本管理带来极大挑战。
3.5 不可预见因素较多
巴新经济发展较为落后，社会治安较差，抢劫骚乱事件时有发生，再加上不可抗力之外的其它非合理预见因素，比如个别材料供应不及时、海运周期延后、当地外汇紧张无法给国外供应商付款、因新冠感染或者密切接触而进行的停工隔离等等，由于这些因素大多不属于合同规定的不可抗力范围，因此业主很难批准工期或经济索赔，从而对承包商履约带来严重影响。
4 对策分析
4.1 将项目履约战线前移
任何项目的承揽其最终目的是为了成功履约并从中创造效益，因此如何实现项目履约不仅仅是签订承包合同之后才由项目部负责的事情，而是应将项目履约的战线前移，在项目前期经营过程中就将项目履约作为经营承揽工作的重中之重。除了客观评估自己的履约能力并制订风险规避方案之外，还应在经营承揽过程中努力为项目履约创造尽可能有利的条件，包括提前进行履约准备工作、争取较为宽松的合同工期、与业主协商探讨项目实施的重难点以及提前确定供货周期较长的材料和设备等。
以巴新新爱尔兰省议会大厦项目为例，该项目之所以能够提前4个月实现竣工交付并创造出较好的品牌影响，除了项目部本身的科学谋划和周密组织外，与项目承揽前期的提前布局密不可分。经营团队与业主在完善方案的过程中，努力确定了大部分装修材料及建筑做法，并将其明确在最终版的设计方案之中，此举不仅大大压缩了深化设计的合同工期，还为后期的材料准备工作提供了极大便利。
4.2 优化项目团队配置
鉴于巴新房建项目高昂的管理成本，要实现项目创效就必须结合巴新当地实际情况对项目团队的配置进行优化。
一要切实给项目部减负。要摒弃国内项目的固化管理思维，而是要立足当地的工程实际和业主要求，特别是对当地政府和业主没有规定而只是为了满足国内管理痕迹要求的各种资料和日报，应当果断予以优化，从而切实减轻项目部的管理负担，为项目部尽可能低的人员配置创造前提和条件。
二是大力推进“项目群”管理模式。针对巴新房建项目普遍不大的现实，应尽可能采用“一对多”的方式，将每个区域市场的多个工程项目统归到一个项目部进行管理和实施，不仅可以减少单个项目的管理成本，还可以最大限度发挥项目部的资源调配优势。
三是积极推进属地化项目管理。当前中籍管理人员的薪酬成本已经远远高于来自马来西亚、菲律宾及印度尼西亚等东南亚国家的管理人员。而在巴新当地，很多白人公司甚至个别中资公司已经大范围使用东南亚人进行项目管理。除了较为核心敏感的工作外，现场管理及技术工作完全可以交由外籍管理人员去做，他们不但具备更好的语言优势，而且更为熟悉与业主、监理甚至当地工人的沟通方式。
4.3 加强项目履约的计划性和前瞻性
从笔者的海外从业经验看，项目的计划管理一直是我们在海外项目管理中的缺板。欧、美、澳的建筑承包企业，在其项目管理团队中一般设有计划经理（Planning Manager)一职，通常采用P6软件进行计划管理。计划经理的职责不仅仅是制订进度计划，而是要通盘考虑项目实施过程中人、材、机等各种资源配置要素，将计划管理工作贯穿到项目履约的全过程，这一点非常值得我们借鉴和学习。
一是在制定计划时要结合巴新及项目的实际情况，认真预设并梳理项目实施的各个环节。除提交给业主的进度计划之外，要制订出更为严格的内控工期计划作为内部管理依据。项目人员要忘记合同约定工期，而要紧盯项目内控施工工期、紧紧围绕内控工期的里程碑节点展开工作，绝不能抱有松懈思想拖延内控工期而寄望于合同约定的工期节点。
二是做好进度预警及纠偏工作。以内控施工总进度计划倒排月进度施工计划，以月进度施工计划倒排周进度施工计划，每周对实际工期进度进行审核，特别是内控施工总进度计划内的关键线路，如果出现延误要及时进行纠偏追赶。
三是将材料和机械保障作为项目管理的重点，由项目经理亲自督办，特别是对于长周期以及关键线路上的材料，必须要提前下单提前发货，避免因船运周期或外汇紧缺等原因造成不必要的工期延误。
4.4 加强对澳标技术规范的理解和掌握
要更好地理解和掌握澳标技术规范，首先是管理人员要提高英语水平和国际视野，要有最基本的看懂英文图纸和了解当地工艺要求的能力。特别是业主或者设计单位提供的技术说明（Technical Specifications），相当于一个项目的施工标准和规范要求，会把材料规格、要求和做法描述得非常详细，项目管理人员一定要认真学习和掌握。如果查看不到位或者理解不对，就会导致施工偏差，影响施工进度和质量。
第二，在材料选型过程中要务必重视环保和标准。一是材料规格上要与澳标一致，如各种管件的直径、线材的截面规格等；二是建筑材料必须要有澳标认证，比如钢筋甚至是卫浴洁具等，有时明知从澳大利亚进口的材料也是中国生产的，除非得到监理审批，否则也不能擅自进场；三是要重视环保要求，不能采用任何有毒有害的建筑材料。
第三，要摒弃国内固有思维，坚决杜绝投机取巧的行为或想当然、拍脑门的决策方式。巴新当地的设计监理是业主代表和第三方监理的双重角色，一般会对质量和做法的细节要求非常严格。该报验的没有报验、该沟通的没有沟通，最终结果通常都是返工重做，既耽误工期又浪费成本。
4.5 增强商务洽商能力
这里所说的商务洽商，指的是充分利用合同条款，及时、正规、有理有据去向业主进行工期或经济索赔。
一是在合同谈判阶段，要充分考虑到可能会出现的不确定性风险，与业主协商合同条件。比如，在新冠肺炎疫情发生以后，业主以当地其他项目均未停工为由未拒绝将疫情影响列为不可抗力，于是我们在后续合同谈判中通常会提前跟业主协商疫情风险管控及工期延展条件。
二是在遇到可索赔情形时一定要及时、正规地进行索赔。所谓“及时”是指不能超出合同规定的索赔期限，澳标合同一般是14～28天不等；“正规”是指严格按照合同规定以书面的正式方式（如RFI）提出索赔要求，而不能仅仅通过口头的“打招呼”方式，避免出现索赔无效的情形。
三是提出工期或经济索赔时一定要有理有据。施工过程中要特别注意留存相关书面证据，包括邮件往来，切不可碍于情面而随意接受业主的口头指令，即使在紧急情况下也须要求业主及时补充书面指令。
四是以合同为依据，应索尽索。中资公司的项目部一般在面对一些可索可不索的情形时，经常因为怕麻烦或者担心影响业主关系而不向业主提出索赔。须知积少成多、集腋成裘，特别是对于巴新市场的这些小型房建项目，金额小、工期短，更需要精打细算。
5 结束语
巴新市场虽然规模较小，但作为中铁建设集团的第一个海外市场，已经在当地创下了较好的品牌影响和业绩积累，更是作为集团公司的海外人才孵化基地功不可没。相信随着中国铁建“海外优先”战略的坚定实施以及国家“一带一路”倡议的持续推进，中铁建设集团巴新公司必将会做大、做强、做优，为集团公司海外业务的高质量再发展做出应有的贡献！
参考文献
无