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摘要：物资作为构成工程实体的生产要素，在施工企业中，其物资费用占工程总造价的60% 左右。建筑施工企业物资管理水平的高低，直接关系到工程项目成本的高低和企业经济效益的状况。加强施工现场混凝土拌和管控“四方管理”，减少施工损耗，做好“量价”双控，严防施工各环节中的跑冒滴漏，合理有效的进行了工作的规范，降低了物资浪费，提高了经济效益。
关键词：四方管理；量差；价差；核算
如今随着天创公司的快速发展，接的项目也是越来越大。作为市政行业，施工现场混凝土占的成本也是不容忽视的一方面。因此施工现场混凝土拌和管控势在必行。“四方管理”能充分的调动了各方的主动性与积极性，有效控制了量差、价差，达到了降低物资成本的目的。
1.四方管理目的
四方管理中的四方指的是：项目部、物资供应商、混凝土拌和站、施工协作队伍。就是四方共同对混凝土拌和用水泥、砂、碎石、粉煤灰、外加剂、矿粉等原物资和成品料数量、质量的监督、管理。采取“采、供、收、耗”四位一体的捆绑式管理模式：即项目部采购、供应商供货、拌和站验收、协作队伍领用的管理模式。拌和站参与原材料收料、混凝土发料管理，承担超耗原物资费用。协作队伍确定混凝土领用数量，承担混凝土超耗费用。让拌和站、协作队伍承担损耗不是目的，目的是通过管理降低物资损耗，降低物资成本，实现双方共赢。
2.物资“四方管理”采购环节价差、量差控制
四方管理中物资采购权属项目部，供货商通过公司“双模”采购确定，物资结算仍属项目部。采购环节价差管理重点是控制实际采购价格与招标中标价格、限价或市场指导价格之间的节超，据此分析价差原因，调整相应策略，目的是在满足质量要求的前提下，充分利用市场竞争机制，选择合适的采购方式，尽量降低采购成本。主要应对措施有：一是大宗物资必须按照“三公”原则，坚持招标采购；二是分散物资物资的采购，必须选择多家厂商进行“三比”，即“同货比质、同质比价、同价比服务”，并且在确保质量的前提下，进行合理压价；三是合同签订过程应严格执行会签、审批、报备等管理规定。项目物资部门对合同进行动态管理。对于已签订物资采购合同的供方，按照供应商准入“谁推荐，谁考察，谁负责”、供应商选取“谁采购，谁负责”的原则执行。对供应商实行准入审核、动态考核和退出机制。项目物资部门要建立并定期建立并保存对合格供方评价考核记录，评价考核的内容包括 1、产品的质量要求 2、供应商的资质要求 3、供应商的资源、资历和营业额考评 4、供应商资信考评 5、供应商的资金考评等内容。对合格供应商分 A.B、C 三级进行管理跟踪管理，认真履行合同所规定的权限和责任；四是建立战略合作伙伴关系，选择一些信誉好、实力强的优秀供应商，实现战略共赢；五是加强采购的过程控制，对价差大的物资，重点追查原因，并对在监察过程中发现的违法违规、弄虚作假现象，核实后从严处理。价差控制实际上就是对物资从采购到发放物资全部流通过程的控制，责任在物资管理部门。
3.物资“四方管理”验收、使用环节量差控制
实行量差节约的途径有两方面：一是节约降耗，即减少定额内的物资消耗。通过优化施工方案，推行新工艺，新物资，新技术，新的试验配合比，主要由工程部，和试验室人员经过努力来实现。二是控制物耗，即减少定额内的物资损耗.主要包括场内运输损耗和操作损耗两个方面，在施工中推行物资消耗定额核算管理制度来控制发料及用料，有利于加强施工现场管理，控制浪费。项目混凝土原物资收料、混凝土出库由拌和站负责，协作队伍验收、确认混凝土数量及质量、项目部过程监督、月末核算。解决了以往项目部收料，发料过程中，由于责任心不强、职责不清等出现的管理漏洞、拌和站不参与收料、发料，不能发挥积极主动性，成本意识淡薄，在使用过程中容易造成原物资的浪费。协作队伍对成品混凝土数量管理意识不够重视，现场浪费严重等现象。
原材料收料、生产环节量差控制：项目部从原材料进场到混凝土出场全过程跟踪管理，拌和站安排责任心强、业务熟练的人负责原材料的验收。收料过程碎石扣除杂质砂按高于试验室测的含水量进行扣除，卸车过程专人监督防止出现跑冒滴漏重点监控散装罐车放水等作弊行为。混凝土出库由现场技术员提前填制混凝土开盘通知单，拌和站严格按试验室混凝土配合比单生产，开具混凝土出库计量单。协作队伍对混凝土出库数量过磅复核，核对拌和站电脑读数与过磅数 量是否存在差异，并对出库混凝土数量进行签认。拌和站安排专人对洒落边角余料进行回收再利用，对废料进行集中处理。物设部与试验室联合对拌和站把控，严控拌和站现场损耗，严格现场管理，避免浪费。月末项目部供应商拌和站共同核对当月进场原物资数量确保数据准确，联合相关部门共同对库存原物资进行盘点保证库存物资数据的真实性。
施工环节量差控制：现场技术负责人、协作队伍共同对现场混凝土的质量数量进行验收，发现问题及时反馈。现场提前做好模板支护控制，顶底、顶标高控制；桩基扩孔量控制，防涨模等措施；特殊情况下混凝土的处理措施，末盘拌和量的控制，剩余混凝土的处理措施。混凝土运输车辆的管理（保温措施、防粘措施、防洒落措施等）；车底余料的控制，浇筑完成后，协作队伍进行数据签认。月末项目部、拌和站、协作队伍共同核对、确认混凝土出库数量。量差控制的中心问题是如何解决使用料人关心用料成本的问题，用料人不关心用料本，用多用少不负责任，则控制物耗必然流于形式.只有引入物资“四方管理”机制才有助于解决这个问题。
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4.物资“四方管理”核算控制
成立以项目经理为组长、项目总经、总工为副组长、各部门负责人为组员 的量差、价差核算小组。明确项目经理为量差价差管理第一责任人，总经、总工负责具体落实量差价差核算管理工作，工程部门负责统计计算物资设计用量，对提供的物资设计用量负责；物资部、经营部负责具体物资核算业务内工作，对物资核算的准确性负责，多部门共同分析问题的根源，执行“谁使用、谁分析、谁核算、谁负责”的原则，建立物资进场、使用、核算、分析的监督机制，提高项目全员物资量差成本管控意识。将本项目物资采购价格与中标价格或限价比较，实际消耗与理论消耗进行比较，核算 “价差节超”和 “量差节超”，并根据量价、价差节超的情况，分析产生节超的深层次原因，及时采取针对性策略，修正与控制目标之间的偏差。最后，建立健全量差、价差考核机制，将物资 “价差节超”、“量差节超”纳入项目部绩效考核体系，同时要注重奖罚的及时兑现，提高职工工作自觉性与积极性。
5.结束语
开展施工现场混凝土拌和管控“四方管理”，采取“采、供、收、耗”四位一体的捆绑式管理模式，这样可使项目物资管理工作各负其责、各司其职、工作规范、流程合理。随着天创公司发展规模日益壮大，我觉得在管理方面随之跟上，在更多细节方面把控更好，争做精品工程，作行业的标杆，同时也能为公司也能带来更多的效益。
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