程锦
中铁建工集团有限公司北京市100000
摘要：随着时代的进步，各企业的发展越来越好，为国家经济发展做出巨大的贡献。企业所要面对的市场竞争压力明显加大。对于企业来说，若想保证自身的核心竞争力大幅增强，必须对全面预算管理予以重点关注。企业必须认识到预算管理的重要性，采取行之有效的措施来保证管理赋有实效，进而使得自身的发展更为稳健，战略目标能够切实达成。
关键词：全面预算管理；企业成本管理；应用
引言
在如今国内国际双循环的发展国策中，企业更需要抓紧推进深化改革与混合所有制体制转型，优化产业结构，助推企业获得高质量的长远发展。而全面预算管理是保障国有资产高效整合和配置的综合管理手段，有助于提升国有资本经营效益，实现精细化成本管控，帮助企业战略目标强效落地，抵御内外经济环境的风险冲击。
1建筑成本全面预算管理的重要性
全面预算管理主要是对工程企业未来的工作进行量化、数字化。与传统的建筑工程公司收支预计不同，其本质上是对资源进行的一种优化以及整合，在整合的过程中，需要获知企业未来可落地合同额，在手合同额的预计实现产值情况等。除此之外，在企业的发展进程中，需要将全面预算管理工作，与企业的发展战略目标有机地结合，以战略目标为核心，全面预算管理为手段对企业的运行进行有效地控制，通过对企业成本进行量化，来实现企业的经营目标，推动企业战略目标的实现。同时，建筑业若要摆脱传统粗放式的发展模式，走持续发展之路，必须要在以全面预算管理为代表的现代技术管理模式引领下，以高新精的新型建筑工业化为核心，以信息化手段为有效支撑，进而将绿色化、工业化、信息化“三化融合”，将建筑业提升至工业级的精细化水平。
2建筑成本控制中全面预算管理存在的问题
2.1缺乏先进的管理理念
在市场竞争中，建筑企业对于内部成本控制工作给予了高度关注，但是受到多种因素的影响，使得全面预算管理工作的落实情况不尽如人意，甚至将这一重要的工作内容严重忽略。建筑企业普遍缺乏先进的管理理念，使得预算工作和体制形同虚设，加之受集权管理方式的影响，使得全面预算管理水平较为低下，严重影响企业的长远发展和进步。
2.2缺乏合理的管理手段
建筑企业在开展相应的工作时，实际采取的管理手段较为单一，并不符合企业实际发展的根本需要，影响全面预算管理工作的开展成效，导致企业内部成本控制并不合理。现阶段，很多建筑单位对内部资产的全面预算并未给予高度的关注，使得预算工作呈现出片面性，甚至部分企业仅对损益性资产进行预算，忽视了对资本性支出以及现金流量的整合与分析，不利于后续工作的开展。某些企业缺乏对数据变动性的分析，使得预算的结果与实际的成本存在较大的差距，难以迎合企业的实质性需要。
2.3缺乏系统的管理机制
建筑企业对于成本控制给予了一定的关注，但是相应的体制并不完善，使得相关工作的开展情况并不理想。部分企业的内部管理工作缺乏可靠的依据，反映出诸多疏漏，在出现一系列问题之后，也无法及时地寻找合理的解决依据，导致相互推诿责任的情况出现，建筑企业的成本控制水平明显降低。
3全面预算管理在我国企业成本管理中的应用措施
3.1实行全面预算管理，建立目标成本责任体系
根据建筑施工企业的生产特点，企业在投标成功后，应根据项目图纸重新编制预算，结合施工节点逐一分解施工成本，根据施工工期安排逐一分解资金的供给。在实际工作中，建筑产品的节点比较明显的是正负零施工节点。以高层建筑地下室为例，一般来说桩基及地下室的施工难度较大，造价也比较高，预算员应根据图纸结合设计和勘察单位的勘察报告将钢材、水泥、木材、商品混凝土等主要材料、辅助材料等需要量估算出来，施工员根据施工难度结合定额情况估算用工工时以及机械设备需要量。然后预算部门和采购部门联合根据市场单位价格确定本施工节点的工程成本。类似以上的推断应逐步推广到所有施工节点，同时需要考虑专业的施工队，例如人防、消防施工单位的报价，进而推算出本项目的工程成本。最终由集团总部牵头组织项目经理、采购员、用工部门、统计员、预算部门、财务等职能部门进行全面的评估、测算。财务部门在得到以上资料后需要进行汇总，分部分项的进行成本归集，紧密的同预算部门进行成本核对，最终确定本项目工程成本，进而推断出企业的利润，有效地避免“粗放型”、“经验型”的管理。建立完善的目标成本责任体系对实现企业的总体成本控制有着重要的意义。建筑企业在全面预算管理的基础上确定项目目标总成本后，总部可以对工程项目节点的成本再进一步分解，落实目标具体单位成本到栋号楼，目标单位成本责任落实到单位栋号长。月末组织财务部、预算员、栋号长等召开成本分析会，逐项核对由预算员提供的分部分项的单位工程配工配料表，详细分析单位工程材料耗用、人工、机械费用的开支情况，对照配工配料表找出材料、人工等费差异原因，并详细记录分析结果，整理分析资料，落实责任后上报公司总部处理。将公司总部的处理意见与项目部成员的月末工资绩效挂钩，累积分析到一定的施工阶段再进行汇总分析，年末将该工程成本分析情况与项目部成员的年奖挂钩，形成不间断的对目标单位成本跟踪考核的责任体系。同时企业应提醒有关项目管理人员注意正确处理工程成本、施工工期与工程质量之间的关系。
3.2扩大全面预算管理使用范围
若想保证全面预算管理可以真正执行到位，从事管理工作的相关人员要具有较高的专业素养，企业领导层应认识到全面预算管理的重要性，并对其有切实的了解，同时做好宣传工作，使得大家均能够对全面预算管理形成正确的认知，并积极参与其中。部门领导也要做好全面预算管理的宣传，确保部门员工能够对管理的范围、目标、作用等有清晰的认识，在个人的业务活动中能够主动接受管理。这样方可使得全员参与的目标切实达成，全面预算管理的涵盖范围进一步拓展，并保证管理的实效性大幅提高。
3.3加强信息技术的使用
为提升全面预算管理中成本控制效率，能够有效引进信息系统。创建成本信息管理平台，实现成本信息化，各部门中成本数据均能够直接传输至该平台内，全面预算管理职责能够将各部门提交的产品信息及数据输入这一平台内，对信息实时动态监督控制。若在今后的生产运营过程出现信息问题，能够及时得知，同时管理过程公开透明，有助于监督部门更好开展工作，提升监督效率。引进信息系统后，能够提升监督效率，更好采集与整理相关数据，节约全面预算管理工作开展的成本投资。
结语
总之，在不同发展时期，企业面临的内外部环境和影响发展因素不尽相同，随着现代信息技术的发展，传统管理思想和落后管理模式已经满足不了时代对企业经营管理的要求，中小企业只有解决全面预算管理体系中存在的各方面问题，将其有效地应用到企业中，才能在日趋复杂的社会背景下具有市场竞争力，促进企业持续健康发展，实现经济效益最大化。
参考文献
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