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摘要：石油化工项目往往投资大，技术要求高，安全环保风险大，工艺流程复杂，部分项目管理的从业者对于EPC项目管理关键要点的理解并没有一个正确的认识，基于此本文对EPC项目的招标、设计、施工、采购及结算全过程管理进行如下探讨。
关键词：EPC项目管理；招标；设计；施工；采购及结算；全过程管理
石油化工产品作为宝贵的战略资源，投资必须慎重。其从原料到成品整个生产过程工艺流程复杂，风险大，涉及大量危险化学品，需要具备炼油化工专业素质才能驾驭整个项目的管理，这也成为石油化工行业EPC发展滞后的因素。目前，随着国内施工及设计公司的规范化发展，具备总承包资质的单位逐渐增多，其专业、管理水平也不断增强。工程建设项目采用EPC总承包管理模式具有较大优势，一是工作范围和责任界限清晰，EPC总承包单位具备专业工作团队，可减少建设单位经验不足带来的安全、质量漏洞；二是EPC总承包单位负责整个项目的实施，有利于整个项目从设计、施工到采购的统筹规划和协同运作，有效地解决设计与施工的衔接问题；三是合同总价和工期相对固定，建设单位的投资和工程建设期相对明确，也利于费用和进度控制；四是可将建设单位从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的方向可控。
EPC总承包单位承担了项目建设管理中的诸多职责，但是国家有关安全建设方面的主体责任制又要求建设单位必须强化项目现场的管理；建设单位在EPC总承包项目中扮演什么样的角色，才能既体现EPC管理优势，又确保项目总体可控，本文从EPC项目招标、设计、施工、采购及竣工结算管理对EPC项目的全过程管理进行了相关的探讨。
1 EPC总承包概述
1.1 概念
EPC也叫工程总承包，俗称交钥匙工程。它是英文Engineering Procurement Construction的缩写，是指业主单位委托总承包单位按照合同约定完成某一工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的承包任务。总承包单位对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
1.2法律依据
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
2 EPC项目的全过程管理
EPC总承包模式建设过程全面管理流程图
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2.1 招标过程控制
2.1.1 重视概算费用控制
要实现工程建设项目的费用可控，建设单位必须重视可研及基础设计控制，不具备自主概算编制能力的建设单位可委托第三方单位编制概算，编制完成组成专家团队评审，评审小组中一般应包括石油化工企业现场管理技术骨干，熟悉石油化工方面的电气、设备、阀门等价格市场的物资采购专业人员，这样可使建设费用概算最大限度地接近实际。
2.1.2 重视合同条款拟定
石油化工企业市场安全风险大，特别是涉及管理交叉的管线吹扫、界面交接、易燃易爆介质检测极易由于疏忽而造成安全事故。首先建设单位要考虑石油化工企业在试车方面的特点，做好总承包范围的界定，设备试车深度等责任归属；再次要制定对工程质量、安全、进度等方面的考核制度纳入总承包合同条款；再次为实现建设单位的管理理念，在总承包招标前，要将建设单位在管理制度、流程、企业文化等方面内容纳入招标响应文件；第四合同签订时注意项目主要管理人员的变更控制，在合同中要确定项目关键人员服务名单；第五在合同中要明确现场出现问题的响应时间，规避项目中间交接后现场问题长时间拖延；第六要界定总承包费用可变更的范畴，避免总承包单位在承包范围内单项费用超预算。
2.2 设计管理
2.2.1 施工图设计阶段的管理
设计作为实现工程建设项目的根本，其合理性、经济性直接关系着项目投产能否成功以及建成后的生产运行成本，对企业提升竞争力至关重要。由于个别总承包单位为了追求高额利润在并不具备设计、采购、工程施工全面把控能力的情况下承包工程，所以在设计管理中，建设单位首先需要做好设计条件的确定，避免数据过度放大带来的施工及采购成本增加；二是要全精力投入详细设计审查，形成签字确认版交接材料，建设单位进行资料保存，以免施工过程中界面不清带来的重复施工导致工程进度滞后，在详细设计审查阶段，建设单位的生产运行部门应组织班组长及操作、管理人员参与图纸会审，以确保设计满足操作简便、安全生产的需要；三是要组织设计单位提前与政府职能机构对接报建资料的编制依据和编制模板，为资料的编制奠定基础。
2.2.2 施工过程中的设计变更管理
施工过程中的设计变更在所难免，建设单位对待项目的设计变更时应区别对待；一是为实现现场优化布置，设计变更申报监理、建设单位项目部备案制；二是对于涉及费用、工期延长、质量等级降低，与基础设计概算不一致等设计变更，需要明确总承包单位必须报监理、建设单位审批后执行
2.3 施工过程管理
2.3.1 进度管理
为保证进度可控，建设单位应注重总包单位施工方案的审核和进度纠偏管理。一是控制好关键工序时间节点，如土建施工节点、安装节点、调试节点及吹扫试压节点等；二是发现偏离时间节点的要立即组织分析，制定纠偏方案并进行考核。
2.3.2 HSE管理
我国《建设工程安全生产管理条例》第二章明确要求，实施总承包建设的项目，建设单位仍需承担安全主体责任制。综合分析总包模式，建设单位在管理组织架构的设置上应倾向现场安全监督管理机构人员设置，可成立安全监督站，协同总包单位加强施工现场的安全管理，避免总包单位因抢工期、安全人员设置不足等情况出现的忽略安全管理的情况；同时也可强化现场管理，防止出现以包代管。
3 结束语
EPC项目管理模式很大程度上减轻了建设单位在项目管理中的投入，解决了建设单位技术力量不足等关键问题。根据国家规范要求，建设单位要避免陷入“以包代管”的局面，建设单位要根据工程和EPC项目管理的特点，理清管理界面、抓住关键重点、有的放矢进行管理，这样才能既体现EPC管理优势，又确保项目总体可控。
参考文献：
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