肖千军 严权德 陈建军
金川集团股份有限公司 甘肃省金昌市 737100
摘要：集团公司在对安全管理的探索与实践过程中形成了“十二大”安全管理先进理念和“五阶段”管控模式，但近年来轻微伤事故没有得到有效遏制，“零伤害”的目标没有实现。为彻底杜绝轻微伤事故，国务院安委会办公室在研究总结事故发生规律特点、深入调查研究、广泛征求意见的基础上，明确了关口前移，超前辨识预判岗位、企业、区域安全风险，通过实施制度、技术、工程、管理等措施，有效防控各类安全风险的管控思路，以构建形成点、线、面有机结合、无缝对接的安全风险分级管控体系为载体，服务于安全才能实现本质安全，才能实现稳定高效生产，才能实现长治久安和可持续发展。
关键词：安全风险；分级管控
安全是企业最大的效益，安全是企业发展的基石，安全是员工生命与家庭幸福的保障。安全工作是企业各项工作的重中之重，坚持标本兼治、综合治理，把安全风险管控挺在隐患前面，把隐患排查治理挺在事故前面，扎实构建事故应急救援最后一道防线。由此可见，风险管控是安全管理的第一道防线，是源头管控的重点，是前沿、是阵地。其实，安全风险是生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和后果的组合。风险有两个主要特性，即可能性和严重性，只有降低可能性，抑制严重性，才能有效管控安全风险。下面，结合集团公司实际，简单阐述我对“基于风险的安全生产管控如何体系落地”的思考。
一、为什么安全生产管控体系是一套基于风险的安全生产管控体系
对风险，很多人都有这样一个比喻：“风险就相当于老虎”。不管这样的比喻是否恰当，但有一点很明确，那就是要告诉大家，风险就和老虎一样凶险。它遍布于我们生产过程中的各个环节、各个角落，有的在管道、容器内、釜内，有的在现场作业活动中，有的在采购质量环节，有的在运输的过程中。所以，风险与业务相伴，有业务活动就有风险存在。
集团公司总结形成的安全生产管控体系，每一个要素都与风险密切相关，都融入了“基于风险的安全管理”这一思想。比如，法律法规和标准这个要素，为什么要定期识别和获取，并进行合规性评价？原因很简单，就是因为这些法律、法规和标准是从惨痛的事故教训中总结形成的，是用生命、血汗、健康换来的经验，识别、获取法律、法规和标准，并开展符合性评价就是让我们不要重蹈覆辙，不要再发生类似过去的那些惨痛事故，树立遵法、守法、安规操作、按章办事的意识。再比如安全教育和岗位技能培训，就是要通过各种、各样的方式，持续对各级人员进行理念、知识教育和技能训练，使各级人员不断增强安全意识，积累安全生产知识，提高操作技能，防止不安全决策，不按章管理，不按规操作而导致事故发生的风险。还有安全文化建设是为了防止人员观念、理念落后、行为粗放松散的风险，变更管理是为了防止变更过程及变更后带来新的风险等等，每一个要素都把风险防控作为主要目的。
所以说，安全生产管控体系这18个要素、84个B级要素，就好比18根钢筋、84根钢丝相互衔接，制成的网格状的铁笼子，目的就是要把老虎牢牢地控制在笼子里。这些钢筋、钢丝网成的铁笼子，既有工程技术措施，也有管理措施，更有应急措施，这些措施不能有一处失效，一旦失效，就少了一层防护，多了几处漏洞，老虎就可能破网而出，就会酿成严重后果。所以说，这是一套基于风险的安全生产管控体系，管控的主要对象就是人的不安全行为、物的不安全状态、管理方面的缺陷和环境的不良因素，最重要的就是预防危险化学品泄漏和能量意外释放。
二、为什么“一切风险皆可控制、一切事故皆可预防”的安全理念还没有真正落地
前面已经阐述，风险遍布于各个环节、各个角落，要把它全部的找出来，控制住，做到“一切风险皆可控制”，我认为应该做到以下几点：
首先，要培养员工的风险意识，员工怕事故，但是不怕风险，事故是人们可以用眼睛看到或者用大脑感知到，风险有潜在性，有时是看不见的，但风险是实实在在存在的，只是每个人的选择不同，即使存在风险，有的人选择有风险，有的人选择没有风险，有的人选择风险很大，有的人选择风险很小。所以，首先要培养员工的风险意识，让他们懂得，任何时候、任何作业活动、任何操作都存在风险，风险在每个角落，各个环节。
其次，要培养员工的风险辨识能力，风险有固有风险和动态风险两大类，固有风险可以做到全面辨识出来，但要把动态风险全部辨识出来比较困难。因为生产过程中风险会随着环境、工况、天气、时空等不断地在变化，我们辨识出来的风险也只是一少部分，大多数风险还隐藏在我们看不到、没注意和想不到的各个角落。所以，要把所有的风险尽可能的辨识出来，需要全面考虑，采取各种手段，动员全体员工参与，实行全面风险管理机制。
最后，再从工程技术、管理措施、应急等方面制定控制措施，把这些控制风险的每一项措施落实到具体的人头上，定期检查、检验措施的有效性，不断地补充完善，并形成常态，才能做到一切风险皆可控制，在这些控制措施里面，我们应首先选择工程技术措施，也就是用技术手段保障本质安全。目前，我们的风险管控措施大多是管理措施，而管理措施多数都是员工去执行的，但人又是最活跃的因素，执行过程中难免出现偏差，而且这些管理措施多数只降低了事故发生的可能性，也就是发生的频率，但对严重性，也就是事故造成的后果并没有多少削减，严重的后果依然存在。所以，要按照工程技术，隔离防护、管理、应急的优先次序，尽最大努力消除、降低减弱风险，做到有效化解防范。
三、为什么“基于风险的安全生产管控体系”落地效果不好
经分析，安全生产管控体系”没有有效落地，发挥管控效能的主要原因有以下几个方面：
一是思想理念不统一，存在推诿扯皮现象，部门之间没有形成合力。目前，公司各层级管理人员因为自己的业务、所在岗位的性质和所处的环境等不同，对安全工作都有的认识、想法和看法有所不同。由于观念、认识不一致，所以在各类场合讲的话、发布的指令，以及自己行为方式、方法等不同，导致下属在执行的过程中无所适从，不知道该听谁的？听也不对，不听更不对，最终的结果就是执行难度大，工作效率低，取得效果差。
更有一部分人，对公司总结形成的安全生产管控体系不认可，总是怀疑这套体系的实用性，怀疑对生产实际和基层岗位指导意义不强，对体系落地工作不闻不问，你说你的，我干我的，各自为政，各个专业相互之间不能有效衔接、配合，导致管理要求与实际工作两张皮，落地效果不明显。
二是业务技能不深入，工作效率不高，专业化监管需持续加强。安全生产管控体系18个A级要素，在安全生产管理过程中，均发挥各自的功能，目的都是为了管控风险，让企业能够安全地生产。但部分人员对这套体系是怎么来的？总共有多少个A级要素、B级要素、总分值多少，以及每个要素主要内容是什么，有哪些具体的要求需要落实执行等不是很清楚，开展工作要么根据自己的经验，要么意会着上级的要求开展，尤其是岗位人员，更是对体系不了解，不熟悉。所以，导致工作开展过程中总是走偏，贯彻落实安全管理要求不到位、不彻底。
三是激励机制不健全，基础工作还不扎实，没有形成全员参与的良好氛围。目前，安全生产管控体系运行过程主要集中在集团几个部门的部分人员和分、子公司相关业务科室的相关人员，只有少数人参与此项工作，其他人员只是被动参与，思想上认为与自己的业务没有关系，没有主动去思考，通知让参加开会，要么借口有事，要么参会时看手机，思想不集中，让发言时用一句“没问题”应付了事，
四是执行过程打折扣，示范引领效果不好，没有形成基于风险管理的管控体系。当前，落实不到位、执行不彻底是管理难以落地的最大问题。很多工作，如果主要负责人或者一把手不做重点强调，不放出狠话，往下落实的过程中就不会引起重视，就会打折扣，甚至出现断层。还有一些管理人员，在没有落实执行的情况下，首先对公司的政策、措施评头论足，找各种理由开脱，或者摆出一大推的困难，讲一些不利用工作推进的话，总之就是搞不了，或者简单粗暴，搞一刀切，不认真研究，不因势利导，不结合实际，不与业务联系，不考虑员工感受，死板执行，在员工当中造成很不好的影响，示范引领效果较差。
四、如何让“基于风险的安全生产管控体系”有效落地
集团公司经过多年的安全生产标准化达标创建、安全文化建设和过程安全管理工作的推进，制度、规程、预案等管理机制相对健全完善，各类台账、记录、档案等基础资料相对齐全。对于从事两年以上的安全生产管理人员，如果仅从纸面上、字面上对照安全生产法律、法规和安全生产管理制度进行落实并不难，难的是把工作做的有质量、有实效。比如，国家要求“企业应每年对从业人员进行再培训，培训学时不得少于20学时”。针对这一规定，公司通过各种各样的形式，每周、每轮班或者每月组织员工开展安全培训教育工作，而且学时能够达到国家的规定要求。但是，这么多年下来，公司虽然按照国家的规定开展了培训教育，资料、记录很齐全，上级专家每次检查，从资料、记录上也看不出多大的问题，表面上给专家的印象是我们的各项安全工作都开展的很扎实，看上去也很光鲜“靓丽”，也对我们的工作表示肯定。然而，我们发现员工的理念、知识、技能并没有达到预期的效果。资料、记录固然在一定程度上能够反映出企业的安全生产管理现状，但资料、记录毕竟是外在的形式，安全生产管理的重点是现场人员的作业活动、设备装置的运行状况、环境的优良状态，真正起作用的是内在的东西。所以，要让管控体系落地，已经不能按照过去的思维模式和行为模式，对照规定、条款简单的落实执行，而是把各类规定、各项工作刺透、穿透到生产一线，穿透到员工的内心，使安全理念、制度规程内化于心、践化于行，起到真正的实际作用和效果，具体有以下措施。
一是要优化思维模式、改变行为模式。巩固容易落后，创新才有机会提升，如何改变我们的思维模式和行为模式，这需要我们每个人下一番功夫，最起码每个人都要树立这么一个意识，我们做工作不是因为有这么一项规定才做，也不是为了完成这项任务而做，更不是为了应付检查、规避责任、逃避考核而做，我们所有的工作都是为了奔着一个非常明确的目标去的，那就是安全，这是我们应该有的思维模式。为了这个“安全”的目标，我们就不能应付，报喜不报忧，不能自我满足，不能自欺欺人，我们所有的工作一定是脚踏实地的，以一种问心无愧的实干精神和是否有效这把标尺来衡量自己的做工作，这是我们应该有的行为模式。如果只改进没改变，不改变我们的这两个模式，我们的安全生产管理水平很难有质的提升。
二是安排落实工作要明确工作目标和标准。国家安全生产法律、法规和规范是针对各行各业的普遍问题和普遍现象出台的政策，不可能具体到企业的内部管理。所以，企业内部要结合自身的实际特点，在合法合规的前提下组织生产经营活动。但是，在企业内部，无论是上级组织还是上级领导，安排布置工作时，一定要明确意图、目标、具体任务和工作标准。否则，不同的人会有不同的想法，执行过程就会有偏差。有了目标和标准要求，让大家一看就懂，落实执行就会更容易。
三是要实时跟进每一项工作的进展，建立监督检查和跟踪反馈机制。安全工作，重在落实，贵在坚持，顶层设计再科学、再细致，如果不跟踪、不了解、不指导，不抓过程，不重落实，就会出现懈怠、反弹，有一阵、无一阵，就会成为我们常说的形式主义，也很难取得良好的效果，满意的业绩。所以，工作一旦安排下来，各个层级都要思想统一，目标一致，齐心协力，齐抓共管，把每一项工作做细、做实、做精，把控好每一个环节，持续跟进，引领纠偏，才能取得预期效果。不然，当我们回过头来总结时，会得出同样的结论，那就是很多方面的工作落实的不到位。
四是要建立完善对应的考核机制，并以问题为导向，持续改进提升。任何一项工作，如果没有对应的考核机制，落实过程就失去了抓手。因此，有管理就要有考核，没有考核就没有管理。考核不能单纯的理解为负面追责、和秋后算账，真正的考核是奖罚并重，过程执行，结果导向，不光是对工作落实不力地进行处罚，更重要的是为了调动和鼓励想把工作干好的人。如果一项工作没有考核机制，干好干坏一个样，势必会造成想干事的人没有动力，不想干事的人蒙混过关。一个很现实的情况，那就是一个文件下发下去，如果没有明确的考核措施和标准，再怎么强调、再怎么要求，雷声大雨点小，但最终的结果就是不了了之。如果明确了具体的考核措施和标准，加上过程的督查督导，各级人员都会重视，最后就会取得不错的效果。比如公司每年开展的两项重要活动，一个是“安全生产月”，另一个是“百日安全”，这两项最终都会取得良好的结果，就是在下发文件是就已经明确了奖惩标准，活动结束会有专项通报进行考核奖惩，所以从上至下都很关注和重视，同时经过这么多年的坚持，已经在大家心中印下了印记。但是有的文件下发后就石沉大海，无人问津，主要是因为没有跟踪、没有考核的缘故。
参考文献：
[1] 叶龙李森．《安全行为学》．北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社出版2005年07月第一版
[2] 《标本兼治遏制重特大事故工作指南》
[3] 《实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》
作者简介：肖千军（1983-06-15），男，汉族，籍贯：甘肃省金昌市，当前职务：经理，当前职称：工程师，学历：本科，研究方向：安全管理