摘要：文章针对我国国有建筑施工企业追求量化绩效考核的现象，分析了量化绩效考核的影响因素，提出企业量化绩效考核工作要回归绩效考核的根本目的，使绩效考核成为提升企业绩效、实现战略目标的手段，并论述了企业开展绩效考核量化工作的主要方式。
关键词：国有建筑企业；量化；绩效
一、国有建筑施工企业基层人员绩效量化的概述
员工绩效量化考核积分管理是指用积分对员工的绩效进行全方位量化考核，以积分来衡量员工的个人价值，反映和考核员工的综合表现，通过积分制度，将员工薪酬待遇、福利、职务晋升、评先选优与积分挂钩，激励员工的主观能动性，充分调动员工的工作积极性
二、国有建筑施工企业基层人员绩效量化的优势
（一）绩效量化考核积分管理立足企业战略，促进企业战略落地
绩效量化考核积分管理首先界定为了实现公司战略所必需的结果、行为以及（在某种程度上还包括）员工的个人特征是什么，然后根据这些特征设计相应的关键绩效指标，从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。
（二）考核由单向的管理转变为了双向的反馈和提升
传统的绩效考核是各级管理者对下属员工的工作评价，是一个单向的管理结果。绩效量化考核积分管理要求管理者与员工沟通工作计划、进行绩效面谈、制定改进的措施，促进员工持续改进，提高工作绩效。
（三）绩效量化考核积分管理实现了企业与员工的“双赢”
绩效量化考核积分管理通过改进手段、简化程序，实现员工与企业双赢，推动员工绩效考核朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展。通过绩效考核引导员工、发展员工，将公司战略目标与员工的个人发展和自我价值的提升统一起来，实现员工与企业双赢的绩效结果。
（四）绩效量化考核能够提升企业经营效益
绩效量化考核积分制管理既可以把职工的工作年限、工作业绩，学历、职称、技术专长、劳动纪律等进行统计，也可以将职工的工作态度、工作能力等因素进行统计，打破了人的心理层面不能评价的瓶颈，用量化的数据对职工的工作表现进行评价。
将积分制度用于对人的管理，用积分对员工的能力、价值和综合表现进行全方位量化考核，并将积分结果和员工的薪酬、晋升相联系，极大地提高了公司员工的积极性和员工的整体素质，从而提高公司的整体效率和效能。
三、国有建筑施工企业基层人员绩效量化的衡量点
对于“绩效“这个词，传统的理解一般是“业绩”和“效果”，规范一点就是指在规定职责范围内，按照岗位要求、工作职责和作业范围完成工作任务的情况。从定义可以看出传统对“绩效”理解侧重于工作结果。结合绩效管理的概念来分析，绩效管理是“绩效”的管理活动，这个“绩效”的含义决定着绩效管理的标准与质量，绩效观察和测量的角度不同，其结果也不同。所以，不能对“绩效”的理解过于通俗化。
（一）以工作结果为导向的绩效量化
绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动产出的记录，一项工作绩效在总体上相对于某一关键职能或基本工作职能的总和。目标管理或成果管理代表人物著名的管理学家皮德·德鲁克。他认为“为了取得杰出的绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现；同时，管理人员预期取得的绩效，绩效量化必须与企业的目标绩效保持一致，必须了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他们取得什么样的成果。将“目标管理”与“自我控制”绩效量化结合起来，在明确自身目标的前提下，对自己和自己的工作进行指导，自觉而及时地收集关于自己绩效水平的信息，进而根据这些信息对自己的不足之处不断进行修正。从结果看绩效，不仅在企业，在日常经济、政治环境下都屡见不鲜。其优缺点总结如下。
优点在于：
（1）能激励被考评者为达到既定目标而努力；
（2）有利于工作方法的创新；
（3）有利于考核者较为迅速地达到其要达到的考核目标；
（4）实施考核成本较低。
缺点在于：
（1）可能会形成被考核者间的恶性竞争，从而忽视工作过程和人际关系的重要性；
（2）一定时期内的结果可能不是由被考核者的行为所致，而可能受考核者行为无关的其他因素的影响；
（3）被考核者在完成任务的过程中可能存在不平等的机会和条件，不同条件相同目标有可能会引起被考核者的不公平感，进而影响被考核者日后的表现；
（4）被考核者为了达到目标，可能会出现短期化行为，即以损坏长期利益为代价，达到短期的目标。
“绩效即结果”或是“目标管理”要注意目标绩效量化和员工的全员参与。对于企业来说，在企业初创期或是在短期内急于要完成一个目标的时候。“绩效即结果”的观点应该是最高效的选择，选择这个理念时，一定要注意目标制定过程中员工的参与。
（二）以工作行为为导向的绩效量化
基于“绩效即结果”观点的不足之处，提出了“绩效即行为”。绩效行为说代表人物坎贝尔从八个因素描述绩效。
（1）具体工作任务熟练程度；
（2）非具体工作任务熟练程度；
（3）书面和口头交流任务的能力；
（4）自身付出的努力；
（5）个人工作纪律；
（6）促进他人和团队的业绩；
（7）监督管理/领导；
（8）管理/行政管理。
绩效是行为，是员工实际的行为表现，是能观察得到的，包含与组织目标有关的行动和行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量），绩效是行为的结果不是行为的本身，是可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效益具有积极的作用。可见，工作行为，但注意是可观察的、可评价的而且与组织的目标有关的行为进行评价。“绩效即行为”的逻辑，只要员工能够达到既定的行为要求，就按部就班的进行工作，一般会达到企业的目标。如果没有达到，与个人无关，是外界因素造成的，不强调行为就放弃了结果或企业的目标。
“绩效即行为”与“绩效即结果”最大的不同就是将可控因素与不可控因素分开来，并将不可控因素排除员工的绩效评价，从而更加有利于给予员工恰当的评价，使员工得到适当的激励。
四、影响国有建筑施工企业基层人员绩效量化的因素
绩效量化要求制定考评目标，规范考核的主体内容，指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效量化是一个完美的设想，但在实施的过程中，总会有一些主、客观因素限制了绩效量化作用的发挥，影响绩效考核有效性的因素具体如下。
（一）企业对绩效考核定位模糊
很多企业没有正确理解绩效考核的真正功能，企业在尝试绩效考核的过程中，都存在一个问题，那就是误解了绩效考核的本质，没有对绩效考核进行正确定位。所谓考核的定位问题，即企业通过绩效考核要解决什么问题，实施绩效考核工作的真正目标是什么。比如，部分企业只把绩效考核当做应景的事情，在每个绩效考核周期的末尾填写一堆表格便完事；有的企业则对考核目的的定位过于窄狭，只是为了考核而考核，使考核流于形式；还有的企业则把绩效考核当成奖惩的工具，根据考核的结果对员工或奖或罚。如果企业对绩效考核定位不正确的话，绩效考核难以发挥既定的作用，反而导致企业不期待行为的发生。
（二）企业没有量化绩效考核指标
制定绩效考核指标是实施绩效考核极为关键的一环，对绩效进行量化，对指标设定量化项目，很多企业在确定绩效考核指标时，都在追求指标体系全面、完整和系统，全力将员工工作的每一个细节都囊括进来。然而，对于如何使考核的标准量化并且具有操作性等问题，而考虑地非常不周到，甚至所制定的绩效考核指标与绩效计划严重偏离。科学地实施绩效量化与考核，主要应该确定关键业绩指标量化项目，将员工的行为引向组织的绩效目标，考核指标如果设定的过于多、过于复杂，只会增加绩效考核实施的难度，并且使员工不能清晰地作出如何进行行为的取舍。
（三）企业绩效考核过于主观
绩效考核必然要涉及绩效评价，人很难规避主观性影响，这便导致绩效考核结果往往会受人为因素影响而产生偏差。例如：一种情况，某个上级对下属存在偏见，即使这名下属兢兢业业工作十分出色，上级也可能低估下属的努力水平，给予不够公允的评价；另一种情况，有的领导做好好先生，为了不得罪人，便对每一位员工都给予同样的评价，导致考评结果中庸化。此外，考评者也极易发生一些无意的主观偏差，如晕轮效应、近因效应、定型效应、折射效应等。
（四）企业绩效考核缺乏必要的沟通与反馈
很多企业只是单纯把员工视为被考核者，当对员工实施完绩效考核后，便彻底地把员工排除于绩效考核体系之外，缺少了绩效沟通和绩效反馈环节，使员工对绩效考核流程和绩效考核结果一知半解，根本无从知道自己目前的工作还存在哪些问题，更不知道采取什么绩效改进措施。
（五）企业绩效考核受环境影响
绩效考核结果难以完全规避环境的影响，绩效是人与环境互动的结果，宏观环境和微观环境将会对员工的绩效产生重要影响。若外部经济环境好的话，员工也许不怎么努力就可以实现较好的业绩；若外部经济环境不好的话，员工即使殚精竭虑也难以产生较好的工作结果。
五、国有建筑施工企业基层人员绩效量化指标设定的对策
（一）建立岗位工作标准，构建科学合理考核指标体系
绩效考核的核心是科学合理的考核指标，为了保证考核指标的科学有效，就必须建立客观公正的岗位工作标准，我们通过调查问卷、小组讨论、访谈等方式，对每个岗位的职责、权限、工作要求进行的梳理、整顿，建立了岗位工作标准模版，组织相关单位为每位职工编制了岗位工作标准，并进行宣贯培训，让员工对对自己的工作职责、流程、目标、考核要素和标准有了明确的认识，也使职工从心理上接受绩效管理。
（二）明确绩效量化考核指标的具体内容
员工月度评价积分（全年权重为 72 分）：将企业的战略经营目标按企业—单位—岗位三级指标分解体系进行分解，以单位分解到岗位的月度工作目标任务为考核内容，并以其考核内容的实际完成情况和工作表现等为依据进行月度绩效量化考核积分。
员工年终评价积分（全年权重为 8 分），由单位绩效考核工作组组织员工的直接领导、同事或下级对员工进行年度情况和综合表现的评价。员工奖励积分（全年权重为 8 分）：对公司鼓励、倡导员工开展的创新改进、发明革新、荣誉奖励、降本增效、技术比武优胜、学术研究刊登等项目所取得的效果和效益，进行奖励加分。
员工处罚积分（全年权重为 12 分）：对公司限制、约束员工的违章违纪、不负责任、损害公司利益等行为，进行处罚扣分，公司每年为员工提供 12 分的基础积分，处罚积分在基础积分中扣减。
（三）将绩效量化考核积分结果与激励机制有效结合
员工绩效量化考核年度积分结果分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、基本合格（D）和不合格（E）五个等级；员工绩效量化考核年度积分结果等级按员工年度积分确认：≥90 分的为优秀；＜90 分且≥80分的为良好；＜80 分且≥70 分的为合格；＜70 分且≥60 分的为基本合格，＜60 分的为不合格与。绩效量化考核积分结果不能孤立存在，只有将它与薪酬分配、培训开发等有效结合，才能起到应用的作用，“奖罚能否兑现”关系到绩效管理体系的存亡，我们指导各基层单位根据单位性质、工作不同，建立了有效的绩效量化考核积分结果兑现办法，对职能后勤人员，根据岗位性质和工作重要性程度不同设置了岗位系数，在确定绩效工资基数的基础上，测定每分绩效工资额度，以每分绩效工资额度乘以积分结果再乘以岗位系数，即为员工应得绩效工资额。
员工绩效量化考核积分结果为员工职务晋升、岗位调整、评先选优、聘用选拔提供了直接的依据，要建立和真正激活“员工能进能出、岗位能上能下”的激励机制，就必须严格依据量化考核积分结果。
（四）构建有效的绩效沟通反馈体系
员工的直接上级应定期或不定期与下属进行绩效面谈，沟通并分析工作中存在的问题，制订员工绩效改善实施计划。对评定为基本合格和不合格的员工，直接上级必须进行绩效面谈，明确提出存在的问题、处理意见或改进要求。
员工对个人绩效量化考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决未果，员工有权向公司人力资源部提出申诉，人力资源部经调查、了解情况后，及时对员工的申诉做出答复，员工对人力资源部的答复不服的，可以向公司劳动争议委员会提请调解，对调解结果不服的，可以依法申请仲裁或提起诉讼。
六、结束语
世界进入知识经济时代后，人力资源成为日益重要的战略资源。而构成基础的问题包括：如何构建合理、有吸引力的薪酬与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的招聘政策；科学有效的考核系统、深入全面的企业文化培训与管理；持续有效地系统激励模式。这所有的问题中，都离不开绩效考核。绩效考核是人力资源管理实务中不可或缺的工具，它包括直接上级对员工工作的观察和评价，考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
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