摘要：随着经济和各行各业的快速发展，为了更加突出综合计划管理本身的预测性、精准性及调节性，利于实施，需要借助综合计划管理体系，从而更有效的落实规划方略以及加强内控。当前电力企业综合计划管理体系存在的问题是综合计划管理内容广泛，管理模式很难实现统筹，项目深度不够，管理体系存在一定的模糊性，综合计划在项目执行时管控和跟踪不到位。电力企业综合计划管理模式运行管理要求是对管理流程加以调整，要在管理上体现出“全涵盖、全方位、全过程”的特征。实现电力企业综合计划管理体系科学运行的着重点是要灵活地运用综合计划管理指标，要注重对各单位项目储备库的全面管控，并注重对综合计划实际管控的具体评估，深层改革综合计划的闭环管控模式。
关键词：电力企业；计划管理；管理体系
引言
在社会经济的发展过程中，电力的发展是经济发展中不可缺少的因素，而电力与人们的生活和经济发展又密切相关，新一轮电力体制改革对整个电力行业的发展环境带来了巨大的冲击。随着科技水平的不断发展，人们对用电量的需求也在不断地增加，发电企业逐渐成为独立的市场主体，在市场中获得了很好的社会以及经济效益，同时也受到市场的制约。企业通过有效的竞争能够有效的促进企业不断完善和进步，同时也为企业取得发展的空间。电力企业应该转变思想，从计划经济全面转化为市场经济，做好综合计划管理，并不断的进行改进与完善，提升企业工作质量，形成具有科学性和执行力的经营管理体系，有效保障电力企业的综合实力，从而推动新形势下电力行业的发展。
1当前电力企业综合计划管理体系存在的问题及原因
1.1综合计划管理内容广泛，管理模式很难实现统筹
电力企业每年的综合计划体现出大投资、广覆盖的特点，不同种类的计划管理分布在不同的部门，管理的目标较为分散，而且在工作内容上部门和部门之间存在着交叉的可能性，投入的成本虽然增加，管理的效率却没有得到提升。同时，由于很多企业综合计划管理往往局限在条块分割的管理模式，很难从全局出发，导致企业资源难以实现优化配置。
1.2计划管理深度不够，管理体系存在一定的模糊性
由于很多电力企业没有建立明确的项目管理常态机制，很多项目计划的可研编制的规范率较低，也没有形成行之有效的审核与预评价机制;此外，综合计划的管理体系尚未明确，很多的部门都是实行部门管理的方式，没有进行各项工作的对接，项目管理较为混乱，项目执行准确率较低。
1.3综合计划在项目执行时管控和跟踪不到位
电力企业的综合计划管理包含多类专项计划，它们之间相互独立，很多数据根本无法实现共享。此外，因为电力项目的进度快慢不一致，质量要求也不同，加之很多项目是没有跟踪的考核体系，很多为了能够节省项目的投资，在执行项目时较为随意，这些必然影响综合计划的实施。
2电力企业综合计划管理体系的指标架构设计
依据企业总体规划，并认真分析企业运作中出现的各种驱动因素以及指标本身具有的属性状况后，可以把综合计划指标分为能力指标、分类指标和功能指标。其中，分类指标包括企业发展、资产质量以及运营业绩和服务品质。能力指标包括市场能力、获利能力、技术能力、可持续发展能力、管理能力以及竞争能力。功能指标包括评估指标、目标指标和控制指标。需要注意的是，目标指标属于必须执行的指标;控制指标可用于对各阶段的调节与管理;通过评估指标可看出计划是否得到真正的落实，该指标具有比对的价值。
3新形势下电力企业综合计划管理措施
3.1确定电力企业综合计划管理的编制
在新形势下电力企业要根据综合计划管理的需求进行统一协调，要以从上到下的原则进行编制，在电力企业综合计划管理编制中供电公司是主要部位，供电公司要对市场进行明确的考察，再根据电力企业实际发展的需求来制定相关的企业发展策略，做好企业总体的发展方向以及目标，而且制定完后需要各个管理部门召开会议进行讨论提出不足之处进行改进，最终要整理出合理的发展目标与策论，各部门要将综合计划管理措施落实到实际行动上，制定出各部门规定时间内的任务计划，从而确定电力企业综合计划的编制。
3.2优化企业的综合计划管理体系
在电力企业中想要贯彻落实综合计划管理制度，企业领导必须优化企业的管理体系，应该结合当地实际的电力供需情况进行科学的调整，进而优化综合计划管理中的制度与细节问题。电力企业要根据周围城市中的居民、企业工厂、以及农村的实际安全用电等多方面进行考虑，而且电力企业技术人员应该定期在供电区域进行巡逻排查等，保证用电系统的安全可靠性，对每一个环节都要认真仔细的检查。如果遇到大型的企业项目，电力企业要对项目制定详细的总计划，从而确保用电企业能够正常安全的进行。
3.3全口径管理
要做到全口径管理，应依据总体调节、分部细化、分类管控的思路，延展与充实综合计划指标构架，在该构架中逐步纳入各类综合计划关键指标，其中，不但有供电服务类指标，而且还有资产质量类、运营业绩类等指标，从而突显综合计划的协调效用。在这种管理中，还要考虑下属单位的需求来设立专门的业务指标。对那些不是独立核算的下属供电单位，可依据其业务需求按照存货余额、资金归集率进行指标考核;对那些独立核算的下属供电单位，可按照资金归集率、存货余额以及直属电厂发电量进行考核。
3.4全覆盖管理
全覆盖管理的核心，就是考虑发电公司在现实运营中的具体需求以及拓展的方向，选择可以涵盖3个层级的机构(即地市三级公司，以及省二级公司与总部)的管控模式，这样，就使得综合计划管理能在整个企业机构内部显现纵向协调的效用。从维度上来说，综合计划管理应当注重空间维度、过程维度和时间维度。并实现计划制订、计划变动、实施管控与评估考核的闭环管理体系。
3.5全过程管理
全过程管理在具体实施中需强调以下几点:一是计划合理;二是制订科学;三是查对严谨;四是落实认真;五是评估有据。计划项目既属于综合计划管理的着手点，也被看作该计划制订，以及落实与管控的基础。故此，对其管控的合理与否，往往会影响到计划后续的实施步骤能否符合要求，这就需要在对其管控中借助项目已有的综合计划管控平台，来对项目予以调配和及时更新，重视评估排序、查对以及还出入库等，以增强各单位的管控效果。对于经过核准的综合计划，各单位要真正的落实，并正确处理落实中的难题。把计划的分布实施、比对剖析、过程监督与具体评估等看作公司管理的关键事项，从而使综合计划得到认真落实。在现实中，必须注重对该计划落实的分析，每个季度末，都要对综合计划落实状况做出剖析，并把得到的结果向各单位的主管人员报告。通过具体评估可切实增强有关人员的职责意识，从而促进综合计划能更科学、更有效的实施。故此，需确定适宜的综合计划管理评估指标，做到“评估有据”，使各单位均认识到综合计划管理的关键效用。
结语
电力行业面临的新形势给电力企业的经营管理层提出了更高的要求，综合计划管理已经逐渐显现了其重要性，成为核心管理要素，做好了计划预算-考核-激励管理，可以更好地指导发电企业的投资和生产经营决策，对电力企业综合计划管理体系进行合理的优化，更有利于降低经营成本，规避经营风险，及时找到应对措施，提高企业竞争力和运营效率。
参考文献
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