摘要：目前，国内很多企业建立起了对于员工的绩效考核管理制度，在一定阶段和程度上调动了人员主动参与企业生产经营，提升企业效益的积极性。但在实际应用过程中，这种更适合于流水线计件生产企业的考核评价机制，逐步暴露出了一些难以摆脱的困境和弊端，应用不当反而挫伤了员工的积极性，不利于构建和谐的劳动关系。本文从应用实例出发，着手尝试给出一些改进建议，为进一步完善相关制度，促进基础管理工作提供有益借鉴。
关键词：员工；绩效；管理；劳动关系。
引言：作为舶来品，近些年来绩效管理一词热度在国内企业中持续升温，甚至作为打破先前平均分配体制的一种有效手段逐渐受到一些人力资源管理专家和学者的热捧，言必称“绩效管理”，推广至各行各业。由于绩效管理脱胎于西方欧美国家和日本的理论实践，因此，在我国的具体实践应用当中还存在诸多的不适应，出现了这样那样的问题。部分员工根深蒂固的“不患寡，只患不均”的思想给推广绩效管理工作带来了一定的难度。作为企业主来讲，重要的是甄别制度的优缺点，总结发现当中规律性的东西为己所用，持续的将积极的因素融汇到企业管理当中来，促进企业的进步与劳动者本身的双赢发展。文中的观点主要针对目前国内企业应用绩效管理制度的不足进行分析，并大胆做了改革的建议。
一、员工绩效管理的制度设计及其现实处境
员工的绩效管理过程需要遵守公开公平、客观公正、科学合理、自主管理等原则。在现实中能够真正实现上述原则，却非易事。例如：国内某民企推行绩效管理，原本设想的人人争先创业绩的局面并未形成，反而由于推行差别化管理，导致员工彼此争夺、猜忌、拉帮结派的小团体现象不断滋生，推诿扯皮、拈轻怕重、避重就轻的文化开始盛行，对于有风险的工作无人担当，加大奖金激励都无人愿意认领，令公司领导层无所适从，不得不作深度反思。为什么制度的设计初衷和现实应用效果会出现如此大的反差呢？笔者认为，绩效管理工作有个预设前提是“同类可比”，即从事同样工种，同样工作的人可以比较绩效，超出这一前提，进行人与人之间的比较和分出伯仲来是十分困难的。特别是，当前有些企业每到年终，都要对员工进行A、B、C、D的强制分档，并把这种结果应用到岗位流动和职业晋升中来，个人以为，这种做法欠妥。一方面缺乏了对劳动者这一最活跃生产要素的理解和认同，另一方面会给分管这项工作的人员增加不必要的困扰和风险，稍有不慎就会加剧人与人之间的冲突，有悖于人和人之间的理解、信任、包容和支持原则。对于西方发达国家的用工评价淘汰制度也许是高效的，但对于中国特色社会主义制度下的企业来讲笔者认为需要进一步改造应用。
中国人从内心深处是讲“人情味”的，无论国企，还是民企，管理过程中，都通常爱打感情牌，以情管人，以情留人的现象十分普遍。这种制度文化尊重人性，有着西方制度难以比拟的优越性，关键时刻会让企业扭亏为盈，起死回生。在一个倡导此种企业文化的背景下，强行把人的绩效成果分成“非白即黑”，强推员工绩效成果A、B、C、D分档的管理方法，无异于给人贴上标签，盖棺定论，有其明显的制约性和短视性，就会水土不服，未必能达到人力资源使用价值的最大化，未惠及员工，先伤及员工。通过调查和案例收集，笔者发现，“绩效管理毁掉了国际著名企业索尼公司”是一则明显的警示案例，在国内企业当中也具有一定的普遍性，问题产生的根源在于并没有真正懂得绩效考核的意图，才造成邯郸学步，事倍功半。
二、员工绩效管理困境产生的原因分析
（一）破立不当，生搬硬套外来制度，却奉行外来至上
笔者认为，运用一种新的制度理念体系推进企业管理制度的变革不能采取完全否定原有的理念制度体系的做法，震荡太剧烈，要结合实情，兼收并蓄，取长补短。有些企业全盘引入绩效管理手段并不作理性的分析思考和试点应用，而是直接拿来就用，认为外国的月亮比中国圆，如同用西医理论完全否定中医理论一样，必然让人们缺乏理念认同而无所适从。
（二）忽视传统，存在文化冲突，却忽视人的主体作用
笔者认为，以前国内很多企业管人用人基于一种“家”的文化，人与人之间相处像家人，这种文化的长处在于让人能够产生归属感和集体荣誉感，但西方的绩效管理手段一切都向结果看齐，以成败论英雄。市场经济条件下，偏重于结果导向的管理手段固然重要，但应用到人的层面要注意保护人的积极性，特别是国内企业，要考虑员工的心理承受能力，更新替换管理制度，都是要企业和谐平稳发展为目标的。
（三）刚性执行，缺乏回旋余地，却加剧员工的情绪对立
笔者认为，任何有效的管理制度在一定层面上是应该具有一定的缓冲区域和救济渠道的。人不是机器，是有感情，有情绪的，人与人之间配合默契，协作沟通都有序的话，劳动效率是会大幅度提高的。作为企业的管理者，要洞悉人性，不能把人当作物来管理。直白些，绩效管理的最高境界不在于把人分成三六九等，而是在合适的岗位上用合适的人，促进团队整体效益的提升。绩效强制分档，会在一定时间区域内，对员工的自我评价和他人评价形成固化模式，就容易引发排斥和对立。
三、构建和谐劳动关系，带领员工走出绩效管理困境的致胜之道
（一）活学活用绩效管理手段，用其精髓，弃其糟粕
无论是360度打分法，还是绩效管理人评价制度，在国内办企业用人都要体现其适应性，中国特色社会主义制度给予劳动者最大程度的认可和尊重，构建和谐的劳动关系，也是我们的奋斗目标，中国人用中国的方法办事，因地制宜的改革非常必要，关键是把其中结果导向的管理习惯春风化雨般输出给员工，让其积极性萌醒和激发，实现“要我改变”向“我要改变”转化。
（二）弘扬团队包容文化，运用合力，潜移默化
包容的文化更能激发人的创造力，任何伟大事业的成功都是一群志同道合的人努力出来的成果，越是发达的社会，团队中间人与人之间的配合和相互认可愈发重要，承认人的差异性并努力缩小差异这是引入绩效工作的重点。在群体的帮助和带动下，个别员工的技能差异是会得到质的改变的，因为从人的本性出发，是没有人愿意主动拖拽集体后腿的。做管理，要坚信人性中向善向好的一面，这是做好管理的先决条件。
（三）改革优化分档制度，用正向激励法影响人和塑造人
今后的企业用人绩效分档制度应当改变，笔者不赞成强制评出员工的A、B、C、D的绩效模式，倾向于以下两种解决方案：一是建议采取“两种形态”，即对日常工作按照“合格”或者“不合格”两档对员工加以区分即可。表现特别优秀的员工可以上升到领导力和协调力的高度进行再评价，作为提拔任用的基本依据，不合格的人员仅仅局限在出现重大工作差错和失误、违法乱纪、碰触企业管理底线的极少数人员中。二是如果继续保留A、B、C、D绩效分档模式的企业，一定要事前评估员工的接受认可程度，不因日常工作评价的差异化导致团队协作的疏离化，操作时进行分级保密管理，员工之间对彼此的年度绩效结果“背靠背”，形成一种制度文化，防止绩效分档的消极作用和负面影响。这方面，富士康集团有着较为成熟的管理经验可以借鉴。
结论
综上所述，企业经营效益最大化最主要的还是依靠劳动者本身。对于外来事物，我们秉持的观点应当是批判性的吸收和借鉴，应当结合我们的具体环境、具体生产生活条件加以“中国化”改造，推广绩效管理就会容易的多，植入我们的文化内核，才会真正起到激励作用。
参考文献
[1]天外伺郎. 绩效主义毁了索尼.日本《文艺春秋》，2007年1月刊
[2]康至军.戴明为何反对目标管理与绩效考评，2007年4月，新浪博文