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属地化检修业务体系的建设与实践

发表时间：2020/5/28 来源：《建筑科技信息》2020年1期作者：郭立志高亮

[导读] “属地化检修”是铁路总公司针对中国经济迅猛发展，高速铁路建设进程不断加快，客、货运输需求快速增长的需要，而适时提出和规划的以主机厂、主要路局和段为基地实施“动、机车属地检修”的模式。

摘要：“属地化检修”是铁路总公司针对中国经济迅猛发展，高速铁路建设进程不断加快，客、货运输需求快速增长的需要，而适时提出和规划的以主机厂、主要路局和段为基地实施“动、机车属地检修”的模式。以此来降低车辆维保周期、提高运用质量、保证运输安全，并通过属地化模式的实施同步带动车辆部件专业生产厂家形成属地化“检”和“修”一体的配套产业模式。
关键词：建设；管理；运营；标准化

        引言
        公司自2011年开始，紧随铁路总公司属地化检修布局规划并结合自身发展需要，积极与各主机厂、路局和主要检修段进行属地化业务接洽。同时，对属地化业务模式进行了系统性的探索与研究，采用自主投入+ 洽谈入驻+合作建设相结合的方式，在短短的6年时间里迅速在全国建立起十余个属地化产品检修基地，并以这些基地为依托计划 “十三五末期”在全国范围内规划布局数个以永济电机公司直属产品检修为主要业务，并可承担各型牵引电机、变流器产品及产品附属部件检修，利用属地完善的技术和资源优势服务于用户的区域性覆盖各主机厂、路局、主要检修段业务的“区域检修中心”，并形成和建立起一整套属地化管理和运营体系。
        一、属地化检修基地建设模式的形成与发展
      （一）自主投入模式（第一阶段）
         自主投入，即由用户提供场地或租赁既有生产场地，进行工艺布局、设备设施投入后实施属地化生产的模式。
      （二）洽谈入驻模式（第二阶段）
        洽谈入驻，即用户按照铁路总公司属地化检修要求引进国内外成熟的检修生产线（包括工位器具、设备设施）后与各车辆和部件生产厂家进行洽谈，邀请其入驻实施属地化生产的模。
      （三）合作建设模式（第三阶段）
        合作建设，即铁路总公司规划的检修基地主动与各车辆和部件生产厂家进行接洽，由这些专业生产厂家协助其建设检修生产线后入驻实施属地化生产的模式。
      （四）区域检修中心模式（第四阶段）
       “点多、线长、面广、人员分散”是属地化检修的特点，铁路总公司在全国范围内共规划了11个机车、7个动车和6个主机厂共24个检修基地，即永济电机公司有24个直接用户，这还不包含各主要检修段，若在每个直接用户所在区域内都建立检修基地必然会造成人员、物资、资产、资源的大量投入。但检修产业市场情况变幻莫测，产能不均衡和市场萎缩是必然存在的风险，如何既能紧随铁总属地化检修规划布局，又能实现属地化产业的持续长久发展，同时解决各用户迫切的属地化检修服务需求，是属地化建设发展之路上必须要解决的一个难题。
        二、属地业务管理体系的构建
        针对“异地、多点”的检修基地建设特点，采用什么样的手段将每个基地都建成公司的属地化缩影，是属地项目化建设的最终目标，而采用标准化的管理模式就是一种行之有效的解决方案。标准化管理模式建设有五个所要达到的目标：
    1.建立实行统一的管理标准。
    2.实现管理体系的无损平移。
    3.构建标准的属地管理系统。
    4.管理体系运行归于常态化。

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    5.实现点与点间的时效对接。
      （一）“五化”管理模式解析
        1. 信息化互通
        第一为各基地设置统一的互联网络配置和邮箱，用于与总部之间的邮件传递达到通畅；第二为各基地配置专用的公司内部网络连接设备，使基地即时掌握公司网站所发布的各类信息，保持与总部的管理同步；第三建立微信交流平台，实现管理指令的实时发布和业务信息的实时交流；第四建立远程视频监控和会议系统，便于总部随时掌握基地现场动态，实时远程指导。
        2. 标准化式样
        第一每个基地从现场定制、日常办公、生产管理的方方面面采用统一的标准VI样式；第二编制《员工“应知应会”简明手册》来指导和规范员工日常行为准则；第三将工艺技术、生产流程、质量标准无损平移至各基地。让每个基地在方方面面都能展现出公司的企业理念和文化形象。
        3. 制度化管控
        俗话说“没有规矩不成方圆”，没有统一的、标准的制度管控是无法保证基地管理工作的持续稳定。永济电机公司结合基地运营特点编制了适用于各基地可执行量化的《检修基地第三层次管理文件》（质量体系文件）和《检修基地管理制度文件》（日常管理文件），从方方面面对基地管理和运营工作进行了制度化规。
      （二）属地业务管理体制构建
        1.实行定岗定编
        随着基地数量的不断增加，为了合理有效的利用人力资源，满足新建基地人员需求，精简基地组织架构，打造出一只“精简干练，管理全面”的属地化项目管理团队。公司对基地实行定岗定编，设立标准管理岗位，进一步捋顺管理流程，实现各基地所属业务的专业化集中管理。
        2.改革分配机制
        以分配为导向在各基地实行独立核算和与产量挂钩的激励分配机制，制定统一的核算分配标准。谁用的人少产量高收入就高，以此打破过去那种“干多干少一个样，干好干坏差不多”的大锅饭模式，促进基地管理人员的工作热忱和积极性。
        3.业务专项管理
        驻外各基地的日常管理和业务对接均在总部设置专人负责，除了起到上传下达、督导落实、衔接协调的“管理和信息中枢”作用外，还根据属地业务发展需要对标准化管理体系进行不断的改进和完善。
        4.建立四个平台
        在总部建立“运用研究、工艺研究、质量保证、生产运营”四个专业化的业务支持平台，形成以总部为经营、技术、管理中心，服务支持各检修基地的运营保障体系。
        5.推行精益管理
        对基地管理人员进行精益管理培训，从根本上改变其工作方式和思想观念，以精益化的思维开展工作，提高管理效能。通过精益管理体系的带动在基地全面推行精益化的管理方式，持续开展精益改善。
        6.快速响应机制
        建立基地反馈信息的快速响应处理机制。一般日常信息当日处置回复，产品技术质量问题2日内出具最终判定处置意见，需会审评议或领导决策的重大信息5日内出具最终处理意见。