四川现代建设咨询监理有限公司
摘要：监理制度实施30年来，在我国工程项目建设中发挥了主力军的作用，但也存在着诸多弊病。在改革的时代中，监理行业面临着转型与升级。本文以三家成立于上世纪90年代初期的传统监理企业为样本，分析了监理转型期的人才危机，并从三个方面提出应对策略。
关键词：监理；转型期；人才危机；人才策略
引言
2019年，是我国建设工程监理制度实施的第30个年头，工程监理行业取得了令人瞩目的成就，发挥了建设主力军的重要作用，随着国家简政放权和供给侧结构性改革的深入推进，监理企业赖以生存的经济和社会土壤正发生着巨大的改变，行业面临着转型升级。但是，一些传统的监理企业却未能跟上变革的步伐，业务大量萎缩，生存危机凸显。笔者认为，现代企业的竞争归根结底还是“人才”的竞争，而监理行业的转型首先需要拥有与之相匹配的人才储备。因此，通过走访调查，实地采集数据，深入分析了三家具有代表性的传统监理企业人员现状，指出其人才危机，并提出了三点应对策略。
一、监理转型期概述
监理制度实施30年以来，监理在我国工程项目建设中作为保障工程质量、安全的一支主力军发挥了重要的作用。但是，身处这个改革的时代，创新是促进经济和社会发展的动力，监理行业也正在经历着转型与改变，主要体现在以下三个方面：
1.1 政府对监理的指导类管理逐步弱化，转而依靠市场加以引导。
为顺应供给侧结构改革的大趋势，监理提供服务越来越依赖于市场的引导，而非单纯盯住政府计划的指挥棒，因此，大批监理企业开始深度挖掘自身独特的竞争优势，大力发展多元化、差异化服务，在做专做精、做优做强上下苦功，打造各具特色的品牌效益。
1.2 监理的服务方式从原始的以现场服务为主向信息化监理转变。
随着信息化技术的逐渐普及，监理服务科技含量也在不断提升，如BIM模型、大数据、无人机、3D扫描仪以及物联网技术等先进的技术设备和管理方式在监理项目中应用得越来越广泛，提高了监理的增值服务，有效发
挥了监理行业的价值。
1.3 通过实施前向一体化或后向一体化战略，监理企业扩大经营范围，逐步向全过程工程咨询服务转变。
一些有能力的监理企业根据市场需要，通过兼并、联合、扩充等方式积极向全过程工程咨询服务方面发展，不断提高统筹全局和综合管理的能力。
二、传统监理企业人员现状及人才危机
本文以A、B、C三家成立于上世纪90年代初期的省内传统监理企业为样本，一斑窥豹，对其人员现状及危机加以分析。
成立之初，三家均为全国首批房建甲级资质监理企业，且在前二十年的发展中展现了旺盛的生命力与极强的市场竞争力，在行业中口碑较好，业务量也一直稳步增长。但2008年汶川地震以来，省内涌现出一大批与之业务类型相同或相近的监理企业，市场竞争愈演愈烈，三家企业在竞争中的劣势愈加显著，各方面均呈下降趋势。就人员而言，主要表现在以下几个方面。
2.1 员工数量呈逐年下降趋势
以每年12月31日为基准点，2017-2019年A公司员工总数分别为164人、131人、115人；B公司分别为218人、175人、133人；C公司分别为116人、92人、67人（见下图）。均呈明显的下降趋势，按2018年建设行政主管部门公布的最新《建设工程项目监理人员配置最低标准》，仅能勉强维持企业机关及项目部的基本配置，以及企业现有资质的继续持有。业务萎缩与人员锐减的恶性循环持续加剧，生存都出现严重问题，更无力应对市场提出的转型发展的要求。
2017-2019年员工数量变化趋势图
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2.2 员工整体学历水平低，以大专为主
以2019年12月31日为基准点，三家公司员工学历状况如下表所示：
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A公司 B公司 C公司
由此可见，三家企业员工学历多为大专，分别占到员工总数的68.70%、66.16%、64.18%，员工专业技术水平、综合实力均较弱，桎梏了企业的发展方向和发展水平。
2.3 年龄层出现明显断档，欠缺中坚力量的补充
根据2019年12月31日的数据显示（见下表），三家企业都面临着严重的员工老龄化问题，55岁-65岁员工分别占到了员工总数的39.13%、36.84%、41.79%；而企业的核心员工、中坚力量集中在35岁到45岁区间，人数占比反而最小，分别为8.70%、15.79%、13.43%。企业员工年龄层断档严重，缺乏发展动力。
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2.4 员工执业证书单一，业务范围狭窄
三家企业现有员工（2019年12月31日为基准点）证书持有情况详见下表：
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（注：以上统计数据来源于住建部网站人员动态查询，一人持多证的按分项多人次计算）
上表所列13项注册证书为建筑行业中常见的证书类型，虽然其中多个证书常见于为设计、勘察单位，但由于市场竞争的白热化，也发展成为监理招标中常有的人员配备要求。因此，对于严重缺乏此类“高端”证书的传统监理企业而言，丧失了大量的竞标机会，被市场拒之门外。而现有人员证书单一，从事的业务范围受到严重限制，不能为业主方提供全方位多类型的服务，导致一些承接下来的项目也不得不将部分工作委托给其他具有相应资质的监理企业，成本提高，利润减少。
三、传统监理企业转型期的人才策略
认清了监理行业的发展形势，才能根据自身情况沉着应对、顺势而为、借势发展。针对以上问题与危机，为传统监理企业在人才策略上提出以下三点应对建议：
3.1 壮士断腕，吐故纳新。
通过调查走访，笔者发现，传统的监理企业多由国企改制而来或现今仍为国企性质，其中不乏学历不足、能力欠缺的“老油子”们因为种种关系一直在企业混日子，对于管理者来说，非常时期当用非常之法，以壮士断腕的决心，情愿支付大额赔偿金也要将其辞退。
其次，这些企业的薪酬体系多不健全，绩效考核形同虚设，极不利于激励员工的斗志，更无法吸引高端人才的加入。因此，需要完善分配机制与管理模式，提高培训经费以满足企业的战略要求，破格录用、提拔真正的优秀人才，推进职业经理人制度，促进企业的“优胜劣汰”，重新构筑自己的人才堡垒。
3.2 挖掘差异化服务潜力，充分发挥比较优势。
在应对激烈的市场竞争中，每家公司都有属于自己的独特竞争优势。比如：传统的监理企业胜在有一批现场经验丰富、专业技能过硬的“老员工”，拥有着一双双毒辣的“慧眼”，凭借他们几十年的一线工作经验，很多实际问题都可以迎刃而解，这是那些行业新手们望尘莫及的。因此，如何发挥这些老员工的经验优势，并促使其为企业培养一批年轻的接班人补充进来，就是管理层需要考虑的问题了。
3.3 抱团取暖，优势互补。
传统监理企业大多面临着现金流紧张的局面，单家企业想要大规模地发展是不太可能的，但如果换个思路，走取长补短、优势互补的路子还是行得通的，这就需要几家企业的领导层能认清形势，以开诚布公、合作共赢的姿态来加以整合，顾大局、弃小利，在监理转型期的“寒冬”中抱团取暖，先保生存，再探索转型，然后追求发展，在合并壮大、科学定位的基础上闯出一条血路来。
结束语
监理行业依然是中国建筑业不可或缺的力量，而人才是第一生产力，是企业发展的动力与活力。监理行业的转型，离不开服务的拓展与深化，这就需要企业根据自身情况以及市场要求不断培养和吸纳与之相匹配的人才。对于传统监理企业而言，在转型过程中要牢固树立“人才引领发展”的理念，不断创新人才管理模式，持续提升人才队伍建设水平，才能在激烈的竞争力中求得一席生存之地，从而实现企业的稳健发展。
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