关键的少数

发表时间:2020/8/12   来源:   作者:
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编辑推荐
1. 2020年危机时代必读书!


2. 普华永道美国董事、麦肯锡前董事、CEO们的私藏顾问、哈佛大学的前5%乔恩·卡岑巴赫
40年工作实战原则,覆盖企业管理与个人精进。


3.「讲挑战」「讲危机」 「讲管理」「讲策略」,不确定时代的核心圈法则。


4.一个贯穿全书的案例对象、五个部分的深度对话以及核心内容、全套配备相关工具,从不同维度、角度,全方位教会你理解和使用《关键的少数》。


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9.关键的少数人决定团队效能,关键的少数事决定个人优势 !


内容简介


普华永道给每个你的核心圈法则。
不确定时代,关键的少数人决定团队的稳定和效能,关键的少数事决定你能走多远!

企业管理,如何抓住团队真正的关键少数,从而引领大多数?个人成长,如何成为团队中关键的少数,拥有不可替代的优势?团队中,某些人很重要但不一定职位高,个人做事,有些事情很重要但不一定很难,重点在于“关键与否”。

本书如何教会你理解和使用《关键的少数》?
乔恩·卡岑巴赫、詹姆斯·托马斯、格雷琴·安德森虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任CEO阿列克斯为期一年的企业转型之旅,通过阿列克斯和他的咨询顾问乔恩·卡岑巴赫的专业对话,阐述企业管理存在的普遍问题,从“关键少数”概念入手,逐步介绍其特征、行为,如何找出以及如何管理。书后附有管理模版、术语解释以及推荐书单。

作者简介
【美】乔恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)
普华永道战略管理咨询团队思略特旗下卡岑巴赫中心创始人,在管理咨询领域具有40余年丰富经验。在创建卡岑巴赫中心之前,他曾在麦肯锡任职30年。本科毕业于美国杨百翰大学,于斯坦福大学修读硕士,后到哈佛大学深造,获哈佛大学“贝克学者奖”。

【美】詹姆斯·托马斯(James Thomas)
普华永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中东地区负责人,毕业于达勒姆大学。他拥有丰富的战略咨询经验,帮助大量欧洲和中东多个行业的公司改善企业文化以达成战略目标。

【美】格雷琴·安德森(Gretchen Anderson)
卡岑巴赫中心总监,2003加入卡岑巴赫中心至今,她在个人激励和组织绩效的复杂关系这一课题上建立了全球化的跨行业视角。本科毕业于牛津大学圣休斯学院,博士毕业于斯坦福大学。


于晨
普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人,拥有超过20年的咨询经验,他在人才和组织管理、企业并购整合、企业转型等领域积累了丰富经验。在人才和组织变革领域,他特别关注战略人才规划、企业文化和员工价值体验、组织发展效能、高管人才全生命周期管理,以及价值创造链条各个环节中人才和组织挑战的应对。

目  录
罗浩智的一封信
推荐序
译者序
序 言
阿列克斯的自我介绍
致读者的信
第1章 为什么要文化一致
每个公司都面临文化挑战
“关键少数”的概念
第2章关键少数特征
特征的定义以及特征对文化的重要性
特征的推导
从文化特征到情感承诺
第3章 关键少数行为
显示全部信息
前  言
序 言
我叫乔恩·卡岑巴赫。在过去的五十年里,企业文化一直是我和我的同事、客户研究的课题。我们写文章、做演讲,为此几乎到了痴迷的地步。

我们和客户有过无数类似本书中所虚构的讨论,我和卡岑巴赫中心管理实践社区的同事们将这些实践归纳成理论和方法,再付诸实践进行验证和完善,然后我和我的合著者,詹姆斯·托马斯和格雷琴·安德森,再把这些过程著书立说,形成了你面前这本书。
这本书虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任首席执行官阿列克斯为期一年的转型之旅。这一虚构故事之所以可信,在于它实际上浓缩了我们在过去实践中,无数次与那些有血有肉的CEO们的深层次的沟通和合作。这些活生生的企业高管对我的信任,让我感受到他们对企业发展的渴望和对企业失败的恐惧。
我们没有选择将真实具体的公司和高管名字写在本书中,
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媒体评论
我相信,无论你的企业位于世界的哪个角落,处于发展的哪个阶段,无论你在企业中处于何种地位,担任何种职务,都将从本书中受益。
罗浩智 (Bob Moritz) 普华永道全球主席
卡岑巴赫、安德森和托马斯数十年来为领先组织提供建议的经验在此闪耀,本书一本是务实、乐观的管理指南。
蒂姆·瑞安 普华永道美国主席兼高级合伙人
实现“使命驱动、价值支撑”,这样才能在普华永道的内部工作环境中,激励我们的合伙人和员工勇于尝试、不断创新。在此过程中,我们充分感受到“关键的少数”所发挥出的巨大能量。
赵柏基 普华永道亚太及中国主席
企业追求增长时,往往会忽视对企业文化的审视,造成转型之路阻碍重重。本书通过一个虚拟的案例,揭示了如何利用文化因素来撬动转型成功,是一本值得花时间阅读的管理指导书。
显示全部信息
免费在线读
每个公司都面临文化挑战

大多数的公司在成立初期都拥有满格的能量和高远的志向。这是必需的,因为对初创企业而言,挣到足够发工资的钱太难了。他们需要取悦客户,生产卓越的产品和服务,在商业世界中立足,当然,还要维持一个不错的盈利水平。但是,随着时间的流逝,那些高远的志向逐渐消逝,无论是管理层还是普通员工,对工作的期望都在逐渐下降,经常连他们自己都意识不到这一点。他们慢慢觉得,只有一些实际的回报才代表所谓的成功。光景差的时候,他们会选择削减预算,甚至不顾这么做会产生的长期影响;光景好的时候,他们变得自鸣得意,忘掉了企业文化中驱动他们成功的因素,他们忽视甚至失去了企业文化中传承的价值。

企业董事会炒掉 CEO 的时候,官方原因往往是财务指标没有达标。但实际上,每一次这种失败的深层原因,都是企业无法将战略选择、运营调整以及员工的积极性和能动性有效连接起来。具体表现在以下几个方面:CEO设定了一个目标,但员工完全没有做好完成的准备;CEO 对员工做出企业根本无法兑现的承诺;或者员工缺乏清晰的方向和资源的支持而表现得不如人意;或者员工的感性能量根本无法支撑他们超越自我。

文化是重要的,文化是强有力的,因为文化决定了一个公司的能力空间。一个公司的文化是一个集合,包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及整体员工对世 界的看法。文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设——我们对身边每个人心照不宣的期望值。

比如:大家开会的时候是准时的吗,还是大家可以容忍晚几分钟?在办公室里大声吃零食可以吗?公开讨论别人的私事呢?对话的时候看手机、回邮件呢?公司里是不是有一些只有 本公司的员工才能理解和领会的笑话,而外人根本感受不到其中的笑点?这些例子不胜枚举,我们工作的日常,是形成我们共同文化的原材料。这个混合体随着时间不断积累,影响着我们每个人,也受到我们每个人的影响。企业领导因为位置优势能对文化产生更大的影响,但实际上,我们每个人都是企业文化的一部分。人,一旦加入一个组织,就会自然地被周围的人影响,同时也自然地影响周围的人:他们的态度、感受、行为和认知,在不停地寻找相关的共鸣,形成一种“家庭肖像”。这种组织中的交互要远比每个个体的行为而显著。所有这些合并在一起,形成一个非正式的、基础广泛而被普遍接受的关于 什么合适和什么不合适的认知——“在这家公司里究竟怎么推进事情”。

如果你读完上面这一段然后想到“等等,文化的定义究竟 是什么?”,或者准备折个书角等过一阵子再回来看自己是否同意,那就请你直接翻到本书的“词汇表”部分,那里的“文化”的定义,是我们尽可能给出的抽象的、清晰的定义,是我们所有方法论的基础。无论是你在读这本书还是想要援引本书内容,我们希望那个词汇表成为你有用的工具和入门的基础。换句话说,那个章节,才是你需要折上书角的地方。

下面这个观点可能听着有些自相矛盾,但是请给我们一些耐心:每一家企业都同时具备两个文化:一个高度一致的、高 屋建瓴的顶层文化,一个相互竞争、互为分裂的子文化。为了更好地理解这个观点,让我们暂时将注意力转移到卡岑最喜欢的一个图表上。卡岑称之为“三环图”,如图 1-1,已经在无数正式和非正式的场合被使用过:演讲的幻灯片上,会议室的白板上,甚至餐厅或者咖啡厅的餐巾纸上。业务领袖们对这张图爱不释手,因为它完美地诠释了文化的核心。
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