成为独角兽

发表时间:2018/10/10   来源:   作者:
[导读] 为什么有些创业公司能发展壮大,而有些只是昙花一现?品类设计到底能为你带来什么?硅谷商业咨询家通过大量的数据与分析,带来全新的创业视角!

编辑推荐
◎创业企业如何成为独角兽?老牌企业如何用品类设计开创新的品类?职场新人如何运用品类设计建立成为自己的品类王?答案尽在《成为独角兽》一书中。
◎iPhone定义了智能手机,Kindle定义了电子书,Uber定义了网约车,Airbnb定义了共享租房你将定义什么?你所定义的,或许就是下一个全新的品类。
◎在这部富有前瞻性和探索性的指南中,硅谷咨询公司Play Bigger的创始人依据数据分析和访谈,获悉“品类王”的内部运作方式。品类王是像亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的公司,它们带给我们全新的生活、思考和经营方式,解决的通常是我们尚未发现的问题。
◎颠覆不是目的,创造价值才是。成功的品类设计,不但定义了所在品类的规则,而且发现了消费者自己都围城意识到的问题,可以解决他们的隐性需求。


内容简介
创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类,是本书要阐述的核心问题。
赢在当下不是指在旧游戏中获胜,而是指创造一个全新的游戏——定义新品类,发展它,并主宰它。不打造一个传奇的品类,你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢,那你很可能会输。
成为品类王不是颠覆,而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类,久而久之,品类王创造出巨大的价值,实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”,是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史,它们比其他企业更重要。
在《成为独角兽》中,为了介绍品类设计这一新原则,4位作者整合了各自的发现。通过应用品类设计,企业能创造尚不存在的新需求,影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯。
这个原则在技术行业至关重要,同时它对于其他行业甚至个人职业生涯也都有所助益
显示全部信息
作者简介
阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的创始人。他们曾经是企业家、高管和经营者,现在是品类设计教练,帮助客户设计及创建新品类。三人都生活在硅谷。
凯文·梅尼生活在纽约,他是一位经验丰富的科技记者,也是知名作家,著有《预见力》《权衡》(Trade-Off)《特立独行者和他的IBM帝国》(The Maverick and His Machine)。他住在纽约。
在过去25年中,4位作者与许多技术领域最伟大的品类设计者相识、共事或竞争。

目  录
序一三个美国合伙人和他们的“独角兽指南” / V
序二成为独角兽的意义不在于垄断,而是创新 / IX
前言从“坏金枪鱼”到“成为独角兽” / XV
第一部分品类王经济
第1章创新制胜 / 3
经典问题 / 3
品类王与品类的真实故事 / 4
品类王的定义 / 10
品类王经济 / 14
品类设计概述 / 20
糟糕的品类设计:教训 / 23
我们是如何写这本书的? / 27
弃读本书的10 大理由 / 28
显示全部信息
前  言
序一三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”
真格基金创始人徐小平

从我创办真格基金以来,2017 年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾做投资的种种得失之时,中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独角兽》写序。
虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger 的创始人们见过面,但读完此书,他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各领风骚,后来却又都遭到了不同程度的事业挫败,这三个“老男孩”最终决定通过优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说,他们的经历契合了电影《中国合伙人》的精神实质:曾经在创业道路上披荆斩棘,拼尽全力让自己的公司做大、上市的“运动员”,忽然间转变为指导创业者完成品类设计,走向成为独角兽之路的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的,谁不想投出众多独角兽呢!

媒体评论
徐小平 真格基金创始人
对于创业者来说,每一个人都应该思考这本书中提出的问题:你正在创造的事物是不是只是很棒而已?它的特色是不是已为别的品类所有?它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类?它仅仅是比现有的解决方案“更好”,还是与众不同?

毛大庆 优客工场创始人、CEO
《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师,他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。

马克·贝尼奥夫 Salesforce董事长兼CEO
显示全部信息
免费在线读
落实品类设计
从领导团队提出和采用理念的那天起,品类设计就该进入执行阶段了。这时,所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人,开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时,品类发现和确定理念通常是最有趣的部分。这时,领导团队见到我们很兴奋,好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。
有一种机制能实现这一目标,我们称之为“闪电战”(其实,本章与下一章内容涉及的活动是同步的。但这是一本书,所以我们必须分章节写。这就是为什么你在这两章都会看到“闪电战”的内容)。我们与执行团队合作时,理念一旦确定,戴夫就召开领导团队会议,确认并安排在3~6 个月内发动闪电战。闪电战是指大事件,目的是高调亮相,引起用户、投资人、分析师和媒体的注意,吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役,公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”完全相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代,寻求关注的创业公司层出不穷,“花生酱营销法”无法突出重围。

投稿 打印文章 转寄朋友 留言编辑 收藏文章
说说你的看法
查看所有评论>>最新评论 [0 条]
  期刊推荐
1/1
转寄给朋友
朋友的昵称:
朋友的邮件地址:
您的昵称:
您的邮件地址:
邮件主题:
推荐理由:

写信给编辑
标题:
内容:
您的昵称:
您的邮件地址: