薄饼大王两代人风格虽存差异 “第一家”经营理念与价值观并重

发表时间:2015/8/24   来源:联合早报网   作者:
[导读] “薄饼大王”魏成辉与女儿魏兰玲两代人在第一家集团业务经营上的风格虽然存有差异,不过他们都同意,这两种风格并没有对错之分,随着全球商业环境的演变,经营理念会随之蜕变,但不变的是价值观和理念。
对于生意和人情,第一家集团(Tee Yih Jia)的创办人魏成辉和他的女儿魏兰玲持有不同的看法。

例如在选择合作伙伴时,魏成辉可说“感情用事”,为了交情可以不计较伙伴的业务表现。但现任集团执行董事兼外销和市场营销总经理的魏兰玲,则偏向于通过自由市场竞争来寻找分销商。

魏成辉说:“我比较感情用事,把情感放在第一位。但有时候感情太重,受伤也重!”

曾有一次,第一家集团在英国的独家经销商因为误会而违反了合作条约,同时代理其他食品品牌。包括魏兰玲在内的第二代管理层认为,应该重整英国的分销业务,并且不愿让该名分销商继续参与。

但魏成辉念及多年前和这名分销伙伴一同从小生意做起,打开英国市场,因此仍然坚持要让他继续代理第一家的品牌。

最终双方达成妥协,让该名分销商负责英国伯明翰地区的业务,另外委任了几名代理负责英国其他地区的业务,既照顾到多年的交情,也顾及第一家集团本身的利益。

魏兰玲坦承:“要说服爸爸很不容易。”

魏成辉和魏兰玲日前接受本报专访时与记者分享了这个故事。

这是魏成辉和魏兰玲两代人在业务经营风格上的主要差异,不过他们都同意,这两种风格并没有对和错,随着全球商业环境的演变,人们的经营理念也会随之蜕变。

魏兰玲表示,虽然第一家目前通过市场自由竞争找分销商,“但我们还是会照顾之前的合作伙伴,给他们一些帮助补贴,与他们分享我们的发展,并解释为什么这么做(例如寻找其他分销商)”。

她说:“爸爸一直交待我们要饮水思源,不要忘记和第一家开拓业务的伙伴。”

魏成辉说:“人情味我们还是看得很重。”但他也认可第二代管理层的做法,表示“他们比较商业化,按照国际方式(经营),个人感情归个人感情,企业归企业,划分得比较清楚”。

虽然新一代管理人员的风格和魏成辉不同,但魏兰玲说:“重要的价值观和理念不变,包括饮水思源、品质第一和打造团队。”

魏成辉买下薄饼皮小厂

发展成领先食品制造商

魏成辉于1977年买下一家薄饼皮小厂,通过机械化和扩展海外市场,把这家小厂发展成为市场遍布全球的领先冷冻食品制造商。

他从20年前起便着手培养第二代专业管理人才,前十年着重培训,后十年放手让团队负责经营发展。魏成辉本身则主要把精力放在寻找食品业务的收购机会上。

魏兰玲就是在20年前加入第一家集团的。当年她在美国加州州立大学长滩分校获得市场营销学士学位后回到新加坡,但她起初并没有要加入第一家的计划。

她申请了几份工作,包括一家快速消费品的跨国企业,但应聘过程往往要过五关斩六将,等候时间比较久。

魏兰玲笑说:“那时爷爷和爸爸都无法忍受我在家无所事事,问我是否要来第一家帮忙和学习。在偶然的机会下我加入了第一家,并且待到了现在。”

她说,自己小时候的梦想是做老师,父亲也没有给她和兄弟姐妹任何要他们加入第一家的压力。

魏成辉认为,孩子应该按自己的方向发展,不能强迫他们。魏兰玲的姐姐魏兰萍曾在第一家工作几年,但她对教书产生了兴趣,后来选择投身教育业。



魏兰玲首要任务

是“卖汤圆”

持有大学文凭的魏兰玲刚加入的时候并没有受到特殊待遇,虽然读的是商业和科技,但先从最基本的行政员工做起,每天帮销售人员写信、打字、整理文件等“打杂”工作。

她说:“刚开始的时候我觉得沮丧,感觉自己大材小用,没有什么满足感,也常常埋怨。我常要求做更加有挑战性的工作,但在90年代,大家认为年轻人要先证明自己才能担当重任。”

经过两三年后,魏兰玲慢慢获得了大家的信任,她的工作也逐渐富有挑战性。



她接到的第一个主要任务是推销第一家的汤圆。当时新加坡的老字号汤圆品牌是金吉利,第一家于1992年开始进入汤圆市场,所占的市场份额还比较小。另外,汤圆属于季节性的食品,只有逢年过节大家才买汤圆吃。

魏兰玲的任务就是要让大家接受第一家品牌的汤圆。她说,每逢冬至,金吉利的汤圆就被一抢而空,而这个时候,只要能填补这个市场空缺,便能争取到消费者。于是她让公司员工在冬至前做好准备,哪间超市的汤圆卖完,一定要在30分钟内把第一家的汤圆送到。顾客在缺货的情况下就不会挑剔,试了之后发现第一家的汤圆也不错。

“虽然我们没有老字号的历史来得久,但我们一向来注重品质和食品安全,所以慢慢获得了消费者的认可。”

这一仗让第一家大获全胜,成为了新加坡的头号汤圆品牌,也可说是魏兰玲获得的第一枚奖章。所以在做了三年的行政员工后,魏兰玲出任销售和市场营销执行人员。

不久后,她遇上了职业生涯中最大的一次挑战。1999年,第一家在英国的独家经销商因为误会而违反合约条件,引进其他品牌,影响了第一家在英国市场的销售,当时第一家在英国的销售额相当可观。

魏兰玲挑起了重整英国业务的重任,只身前往人生地不熟的英国。她拿着地图跑了一家又一家的超市,亲自做市场调查,并挨家挨户去敲分销商的门,向他们推销第一家的产品。

从原本的一家独家经销商,魏兰玲敲定了五家经销商,负责英国的不同地区,并且从传统的华人超市,打入了主流超市以及当地的食品服务业,使销售额增加了四到五倍。

过去10年

开发了33个新市场

这份成绩单让她不久后当上了市场开发经理,进一步负责第一家的外销业务。

她为了充实自己,也半工半读了商业和科技的硕士学位。八年前她成为负责集团外销的总经理;外销业务占第一家营业额的九成以上。

魏兰玲和第一家其他几名管理人员在过去10年共开发了33个新市场,包括南美和东欧国家。

除了开发新市场,魏兰玲和管理团队也开拓了新的销售渠道。过去第一家的主要销售渠道是海外的华人超市以及中餐馆等,现在拓展到了主流超市和快餐馆。

从单单销售食品,他们也更多地“卖概念”,与客户分享不同的食品制作点子。

在未来五到十年,魏成辉和魏兰玲希望能把第一家发展成为一站式的食品供应商。

谈到家族企业的传承,魏成辉说:“如果你的第二代是人才,那百分百会比请外人好,因为这是属于他/她自己的前途和事业。但如果(下一代)没有人才,不用心做,也会完蛋。关键是要用好的人才,要有团队精神。”

他提醒集团第二代的管理人,应当开始着手培养第三代的人才,要任人唯贤。
编辑: rosmary
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