三只松鼠创始人章燎原:惊人业绩背后的故事

发表时间:2015/7/22   来源:《环球人物》   作者:
[导读] 这家以坚果为主营业务的食品电商企业,2012年6月才正式上线,65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一,同年“双十一”一天就卖出了3500多万元,2013年销售收入3亿多。
“三只松鼠”有一个规矩:每个新人都要起一个花名,以“鼠”或“松鼠”开头。比如负责外宣的张成,花名是“鼠三宝”,在环球人物杂志记者的采访中,章燎原一直叫他“三宝”。章燎原自己的花名是“松鼠老爹”,因为他是这家企业的创始人。公司从上到下都叫花名,最后反倒不记得真名了。

这家以坚果为主营业务的食品电商企业,2012年6月才正式上线,65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一,同年“双十一”一天就卖出了3500多万元,2013年销售收入3亿多。现在,它的市场价值已经超过了10亿元人民币。在“松鼠老爹”看来,这一切都要归功于互联网带来的机遇。

“他们只看到了光鲜表面”

“外界看到的都是松鼠这两年业绩的爆发式增长,但实际上,我的创业不是从2012年开始,而是从18岁时的梦想开始的。”章燎原对记者说。

章燎原的学历是中专,出来“闯江湖”时不到20岁。26岁以前,他尝试过很多事:摆地摊、开冷饮店、卖VCD,但从来没有成功过。2003年,他进了安徽一家农产品企业,从搬货、送货做起,从业务员一直做到董事总经理,把一个销售额不足400万的小公司,打造成销售额近2亿的当地知名品牌。2012年,获得了IDG资本150万美元天使投资后,章燎原带着5人团队,在安徽芜湖注册成立了“三只松鼠”。现在,公司的电商运营团队有300多人,平均年龄23.5岁。

“从20岁到26岁,我什么生意都做过,都没有成功。27岁到36岁,我把所有的时间都给了一家企业。这个过程让我学会了很多东西,然后才在这个平台上找到互联网这样一个机会。”章燎原的语气中带着一丝感慨,“现在很多人来我们这里学习经验,但我不怎么见人。他们只看到了光鲜表面,却没看到十几年的积累。我也想告诉年轻人,不要盲目学习所谓的成功案例,很多时候,你们看到的都是表象,甚至是假象。”

章燎原承认,自己不是“勤劳型”企业家。“我觉得企业家没必要每天搞得很忙。事实上,我觉得企业家最重要的就是不要让自己太忙。”章燎原的交际应酬很少,出差也很少,他认为“身体上很空闲,思想上很忙碌”才是企业家应该有的生活。“我要思考用户和员工的心理,做战略决策,而不是天天喝酒应酬,解决细枝末节的东西。”

章燎原每天最多的时间用来看消费者反馈的数据,其次是关注一线员工的诉求。“比如有人说洗澡的热水器不够,我就会让相关部门去处理。”最后是看书,思考未来的方向。“我主要就这三件事,其他的事跟我都没什么关系。”

章燎原基本上每周只会通过一个周会来解决和协调一些问题。“我只要抓一点就行了:消费者反馈,就能知道一个公司的运营情况。过去我可能会抓个部门经理问问,一般是报喜不报忧。现在,消费者在微博上一个投诉,我就知道哪个部门有问题了。”

今天停止创新,明天就被取代

环球人物杂志:如果没有互联网,“三只松鼠”能做到今天的规模吗?

章燎原:不可能。中国快消品行业,之前没有一个企业能两年收入10亿,而且我们还在起步阶段。互联网直销的优势在于:第一,价格更低。没有了中间商、中间环节。第二,产品更新鲜。以前厂家生产的产品先是被代理商放在仓库里,然后被二级代理商放到超市里,最后到顾客手上起码3个月,而互联网直销只要十几天。第三,产品品质更具稳定性。因为我们可以实时和顾客沟通,把顾客意见整理成数据,及时改进。

环球人物杂志:现在企业家都在谈论互联网思维,你的理解是什么?

章燎原:互联网思维的核心是高度关注消费者。消费者满意,就会通过社交媒体进行评价、分享,成为我们实际上的传播人员,从而影响其他顾客群体的购买决策。以前我们总说最好的营销是口碑营销,做100次广告不如一个熟人推荐。但过去传播力度不够,口碑营销很难真正实现。现在互联网和社交媒体让每一个消费者都成了一个传播平台,我们就可以把口碑营销做到极致。

环球人物杂志:怎么做到极致?

章燎原:首先产品品质要非常优秀,如果不好,顾客给你差评,品牌马上就砸了。但东西好还不够,更重要的是用户体验,其核心是情感营销,在整个购物流程中让顾客的心情更加愉悦。最好的办法就是超越顾客期望。产品质量好是企业应该做的,但同时服务好、包装好,包裹内还送一些果壳袋、湿巾……这些才是超越顾客预期的。总之,互联网时代的企业竞争力应该是系统性的,哪一块都不能有短板。

环球人物杂志:但这些用户体验是可以复制的,或者有了别的新体验、新模式,消费者又被吸引走了。

章燎原:完全有可能,但我不怕。如果因为别人创造了更好的用户体验而把你打败了,你就认了吧,说明你不适合这行。互联网企业的核心竞争力之一就是持续创新的能力。过去是一两年创新一个东西,现在是每个月都要创新。如果你今天停止创新,明天被别人取代就是一件很正常的事。

当然,我送果壳袋、湿巾,你也送,这不叫创新。我们有一整套用户体验模式,别人学不来。简单的模仿只是表象的复制,并不可怕。

再有,当企业发展到一定规模时,做用户体验的不是老板和部门经理,而是每个一线员工。这就要求企业文化建设要非常强。谈创新,最终是谈企业文化,这才是最难复制的。不排除未来我们会有竞争对手,但是现在还没有看到。

环球人物杂志:但食品行业不像高科技产业,苹果、小米可以一年半载推出一代新产品,核桃不行,产品同质化程度又很高。是不是到了一个瓶颈就很难再往上做了?

章燎原:的确,我们不是高科技企业,无论怎么做,核桃还是核桃。但是,快消品有大数据的支持,这意味着,产品品质绝不仅仅是质量和科技含量。一种核桃好吃与否,并不能决定企业的生死,因为消费者也知道,你的质量不会比别家的好太多。那么顾客认的就是你的品牌和用户体验,所以企业必须把品牌的识别度作为一个最大的差异化内涵去建设。当你的品牌被顾客记住,那么他们未来的选择不会有任何被迫性。每次上网,就直接点击购买。这就是“粉丝”经济的效果。在我看来,“粉丝”是企业的一部分,能够和企业同甘共苦,既是用户,也是品牌维护员、服务监督者。

环球人物杂志:所以互联网比超市更容易培养“粉丝”客户?

章燎原:没有互联网时,一个北京人想买安徽的牌子买不到,只能去商场里凑合买别的。所以过去有句话叫“渠道为王”,当超市里某个品牌占了70%时,一个新品牌再怎么好也上不了货架,因为渠道已经被占据了。但在互联网时代,渠道没有用。天猫上几百万个店铺,谁都可以来开店,机会均等。没有了中间渠道,就是用户决定一切。

大数据是保障

环球人物杂志:你们怎么捕捉消费者需求?

章燎原:我们有一套基于互联网技术的大数据系统。现在做的用户体验可计数系统,近期已经上线,正在试运行。系统每天把顾客评价用关键词筛选出来,得出一些结论,哪些不好、哪些有待改善,然后传递到相应的部门进行改进。比如消费者说籽粒太小、口味不适合、椒盐味太重……我们就立刻抓取信息,改进品质;如果消费者说物流发货太慢,我们就会调整快递公司。

环球人物杂志:这对内部管理有哪些影响?

章燎原:过去,决定一线员工工资的是企业高层,现在是消费者。我们每袋产品都有二维码,一扫就能查出从原料产地到收货的30个控制点,顾客的反馈会与这30个点上的员工工资待遇对应起来。比如,顾客说袋子封口没封好,我们就能知道是哪一个工人封的,那该工人这个月的工资就会少一点。如果顾客说,这袋核桃的质量很差,我们马上能对应到这一袋是哪一个质检员检验的,进行处罚。反之,顾客说某客服很好,那么该客服的工资就高了。

环球人物杂志:大数据可以控制企业成本吗?

章燎原:我们比传统企业更容易控制成本,因为一切都建立在数据之上。比如做广告,传统企业到电视台做广告,最多调查一下收视率;我们做广告,不但知道多少人看过,还知道多少人因此到我店里来,花出的广告费相应产生了多少利润。现在,我可以在大屏幕上看到实时销售额,比如昨天卖了200万,我今天早上就能看到这200万的成本和利润分配,有不合理的地方马上改进。

务虚开始,务实结束

环球人物杂志:你怎么打造团队,激发员工积极性?

章燎原:从创业第一天开始,我就决定用年轻人。我几乎跟每个员工都聊天,把我的经历讲给他们听,激发他们的梦想,形成一种创业团队的初始文化。我认为企业文化应该亲力亲为,感染和影响前期的员工,他们又会感化后来者。

环球人物杂志:你的管理风格是怎样的?

章燎原:无为而治。我更多是感染员工,而不是“管”。我们的上下班时间不是很明确,上班睡觉也可以。90后不需要去管,管了反而反感。他们要的是自我价值实现、存在感,我们通过平常的一些分享、培训、讲话、沟通,去激发他们的热情,让他们有梦想,有奋斗和创业的欲望。90后这一代人,看似没有责任感,你一旦把他的存在感激发出来,他的责任感比谁都强。

环球人物杂志:你怎么让员工相信你不是在说空话?

章燎原:我给他们灌输梦想,但梦想不能太空洞,所以我们频繁地去证实。谈文化一定不能谈钱,但是,钱一定是对文化的一种尊重。“双十一”赶发货,我指挥大家义无反顾地冲到一线去,没有说你去发货,我奖励你多少钱,但是事后我会拿出一大笔钱去奖励他们。去年(销售额)破3亿的时候,我们给创业初期的5个高管一人一辆汽车,之前他们都不知道。企业文化应该是务虚开始,务实结束。不是让员工记住企业的价值观和使命是什么,而是员工一言一行所折射出来的都是企业的想法。

环球人物杂志:你通过什么加强员工凝聚力?

章燎原:让员工快乐。我们每周六下午都有自由开放的活动,厨艺大赛、扮小丑、卖萌什么的。我就是把舞台搭建出来,让大家去舞蹈。我对公司文化有两个基本要求:第一,不管做什么,首先要让员工很快乐;第二,在他快乐的前提下,植入我们的文化。

从互联网的角度看,一线员工为顾客服务,高管应该为员工服务;一线员工为消费者创造用户体验,中高层管理者应该为员工创造用户体验。把这个链走通了,才是真正的互联网企业。
编辑: rosmary
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